【正文】 168。 平衡記分卡與績效回報(bào)當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實(shí)施績效的回報(bào)。平衡記分卡在績效指導(dǎo)與反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身就是績效計(jì)劃的最重要的構(gòu)成內(nèi)容之一，它記錄了目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值與對應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃等信息。公司層面的經(jīng)營績效計(jì)劃體系包括公司、分管副總或總監(jiān)的計(jì)劃；而部門層面的經(jīng)營績效計(jì)劃體系則包括部門的計(jì)劃和副經(jīng)理的計(jì)劃；員工個(gè)人層面的計(jì)劃則主要指基層員工的計(jì)劃。這樣它除了能幫助你公司形成縱向的目標(biāo)鏈條外，實(shí)際上也要求你們考慮目標(biāo)的橫向聯(lián)系。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動(dòng)力，來調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。你可以選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營主要方面作為績效管理監(jiān)控點(diǎn)；你還可以通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個(gè)部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營規(guī)則做事。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運(yùn)營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)踐中需待解決的問題，也是實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)作的關(guān)鍵所在。因?yàn)檫@些利益相關(guān)者將對你企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政?！蔽矣掷^續(xù)追問他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時(shí)語塞，然后又反問我：“那你認(rèn)為我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施平衡記分卡呢？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有當(dāng)它對我們有意義的時(shí)候，我們才會去做。Korea Tele平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。在3天的會議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價(jià)值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的計(jì)劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時(shí)，CCBS的高層管理人員多次強(qiáng)調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財(cái)務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)； 第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。在設(shè)定指標(biāo)的每一個(gè)業(yè)績指標(biāo)都相對應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來源于VCC的戰(zhàn)略。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。依照因果鏈，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，也可以對他們的工作結(jié)果對部門資本利潤率的影響有了更清晰的認(rèn)識。1．46平衡記分卡實(shí)踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問世以來，全球的很多企業(yè)都開始引入了平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目。目標(biāo)管理迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標(biāo)管理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運(yùn)用的績效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）。 營運(yùn)流程： 產(chǎn)出時(shí)間、儲存時(shí)間、等候時(shí)間、移動(dòng)時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間、加工時(shí)間、無效時(shí)間 、每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率 、良品率 、廢料率 、廢品率 、重作率 、退貨率252。 II. 減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機(jī)關(guān)申請減免稅的能力（關(guān)系）；III. 形象：社會形象綜合指數(shù)、企業(yè)認(rèn)知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查168。 市場類252。今天很多企業(yè)對平衡記分卡的實(shí)踐已經(jīng)不再局限于四個(gè)維度，而是充分考慮重點(diǎn)的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接（對于相關(guān)技術(shù)我們將在下一章作詳細(xì)的闡述），依據(jù)其對平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是你公司內(nèi)部的（如員工），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競爭對手等等）。1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論在我寫這本書的時(shí)候，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個(gè)引子吧。252。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識到它的重要價(jià)值。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、未來機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等。 實(shí)施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。168。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價(jià)”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實(shí)踐的成功性?，F(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進(jìn)行市場競爭的“制勝法寶”。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”?，F(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收”中國是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，我們中國的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競爭能力與國外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。然而在全球化機(jī)遇來臨的同時(shí)，你是否意識到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？首先，未來全球化競爭徹底改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會進(jìn)入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評。平衡記分卡與績效管理中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)目 錄第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問題與解決方案引例—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)1．5 小結(jié)第二章 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備引例 第三章 鏈接公司戰(zhàn)略，構(gòu)建公司層面平衡記分卡與績效計(jì)劃 引例，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，構(gòu)建公司平衡記分卡 第四章 建立分級的平衡記分卡與績效計(jì)劃引例——關(guān)注部門“內(nèi)部利益相關(guān)者”，并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重，編制部門績效計(jì)劃、編制員工個(gè)人平衡記分卡與績效計(jì)劃第五章 平衡記分卡與績效計(jì)劃的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例 第六章 平衡記分卡與績效管理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例6．1平衡記分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容6．2平衡記分卡與績效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)6．3平衡記分卡與績效管理的制度設(shè)計(jì)6．4平衡記分卡與績效管理表單設(shè)計(jì)6．5小結(jié)第七章 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示7．1項(xiàng)目基本情況介紹7．2公司與部門層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示7．3平衡記分卡與績效管理流程設(shè)計(jì)成果演示7．4平衡記分卡與績效管理制度設(shè)計(jì)成果演示7．5平衡記分卡與績效管理流程表單設(shè)計(jì)成果演示7．6小結(jié)第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問題與解決方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。然而，通過問卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。多年市場與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。國外企業(yè)進(jìn)入的競爭壓力和國外市場的誘惑也許會迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說：我們要趕走打入國門的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長城！也許你正在為你國外市場侵略計(jì)劃而激動(dòng)不已。中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國得到了廣泛的傳播。很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒有認(rèn)真地思考過，有的都有自己的不同理解。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒有起到實(shí)際的促進(jìn)作用。在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來確定相關(guān)的流程績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門、員工，再通過日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。 個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它們開始把質(zhì)量管理作為宣傳口號和組織原則，很多公司開始競相把獲得各種質(zhì)量獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和證書作為公司追求的績效目標(biāo)。S它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管