【正文】 意指標(biāo)。 員工（雇員/經(jīng)營(yíng)者）能力：任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲(chǔ)備率等等。這些問(wèn)題成為制約眾多中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來(lái)看，解決這些問(wèn)題便成為該階段中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。得魯克。同時(shí)今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過(guò)對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展能力問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意，市場(chǎng)表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。1993年的營(yíng)運(yùn)績(jī)效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開(kāi)始它的平衡記分卡項(xiàng)目；在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，Mobil的潤(rùn)滑油經(jīng)營(yíng)單元走到了整個(gè)公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內(nèi)部流程通暢；同時(shí)使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來(lái)；3. 按職能部門(mén)成立工作小組。同時(shí)建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵(lì)各級(jí)員工，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。1995年是Mobil通過(guò)記分卡運(yùn)作的第一年，當(dāng)時(shí)公司確定了兩個(gè)十分重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)：生產(chǎn)力與發(fā)展。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進(jìn)平衡記分卡開(kāi)始于公司新愿景的提出。新計(jì)劃過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)讓公司各個(gè)部門(mén)對(duì)績(jī)效進(jìn)行報(bào)告，以實(shí)現(xiàn)公司高層有效控制的過(guò)程， VCC高層在整個(gè)過(guò)程中，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。各種績(jī)效指標(biāo)以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。VCC的平衡記分卡及績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時(shí)地了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開(kāi)了3天會(huì)議?，F(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了，他們給個(gè)人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動(dòng)的并來(lái)自于公司、部門(mén)指標(biāo)的分解；同時(shí)CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動(dòng)薪酬實(shí)現(xiàn)了有效的連接。在韓國(guó)，就有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的管理效果?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過(guò)程中。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實(shí)現(xiàn)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)我問(wèn)他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過(guò)程中以顯式提出，或者可能通過(guò)公司各職能部門(mén)的活動(dòng)以隱式演進(jìn)。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會(huì)與你公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。 平衡記分卡能幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但是任何一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期和最終的股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。168。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，首先體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡要求你主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)設(shè)置考核指標(biāo)。 平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接，能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性平衡記分卡能起到的激勵(lì)作用是顯而易見(jiàn)的，它作為績(jī)效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接起來(lái)，能充分調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性。你在設(shè)計(jì)員工的回報(bào)上也可以從這五個(gè)層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計(jì)員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績(jī)效相鏈接。我們?cè)?jīng)為一家從事手機(jī)電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營(yíng)銷中心的總監(jiān)在會(huì)議上一見(jiàn)面就互相抱怨：營(yíng)銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)形式，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來(lái)沒(méi)有做市場(chǎng)調(diào)查，根本沒(méi)有反饋什么有價(jià)值的市場(chǎng)信息…… 事實(shí)上任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個(gè)部門(mén)單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是你公司的各個(gè)部門(mén)驅(qū)動(dòng)著流程，通過(guò)流程績(jī)效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門(mén)與員工。作為績(jī)效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績(jī)效管理中去。再次，績(jī)效計(jì)劃在公司與部門(mén)層面表現(xiàn)為《經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》，員工層面績(jī)效計(jì)劃的表現(xiàn)為《個(gè)人績(jī)效計(jì)劃》，而平衡記分卡則是這些計(jì)劃文件的最重要組成部分。當(dāng)平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級(jí)主管和員工，真正去落實(shí)完成平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃上的目標(biāo)。這樣可以避免由于直到結(jié)束時(shí)才知道下屬人員完不成所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)而對(duì)整個(gè)部門(mén)及公司績(jī)效的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的負(fù)面影響。 平衡記分卡與績(jī)效考核績(jī)效考核是績(jī)效管理流程的第三個(gè)步驟。252。大量咨詢實(shí)施的案例證明，考核結(jié)果與個(gè)人回報(bào)結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會(huì)越大，績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率就越大。 基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績(jī)效計(jì)劃平衡記分卡與績(jī)效管理首先強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體和個(gè)人努力的承接，因此首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃，并將其層層分解至部門(mén)及員工個(gè)人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系。168。 著眼于績(jī)效的提高，而不是評(píng)價(jià)如前面所述傳統(tǒng)的績(jī)效考核重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，而平衡記分卡與績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，著眼于員工乃至公司整體績(jī)效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。你們可以根據(jù)績(jī)效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績(jī)效等級(jí)；最后再根據(jù)確認(rèn)等級(jí)和事先制定好的回報(bào)政策，實(shí)施績(jī)效回報(bào)。這一步驟設(shè)置的真正目的就是實(shí)現(xiàn)對(duì)你公司全體員工有效的激勵(lì)?？己私Y(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績(jī)效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績(jī)效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。在績(jī)效的指導(dǎo)與反饋中，你公司各級(jí)主管可以通過(guò)平衡記分卡定期地來(lái)檢討各項(xiàng)指標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃。在績(jī)效管理的流程中設(shè)置績(jī)效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級(jí)單位或主管的績(jī)效是所有的下級(jí)部門(mén)及員工績(jī)效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動(dòng)。252。 平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃編制績(jī)效管理流程的第一步是編制績(jī)效計(jì)劃。同時(shí)在制定目標(biāo)的支持行動(dòng)計(jì)劃時(shí)要求你充分考慮部門(mén)之間的協(xié)作。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要你公司好幾個(gè)部門(mén)才可能完成的，在這種情況下部門(mén)的協(xié)作就顯得十分重要。168。平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)的連接之所以能起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，是因?yàn)樗鼘T工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。由此可見(jiàn)，通過(guò)平衡記分卡的實(shí)踐，能夠驅(qū)動(dòng)你及你公司的員工自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)你公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)改善的目標(biāo)，確保內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的變革落到實(shí)處。由于平衡記分卡管理使你整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。如前所述，在外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，很多中國(guó)企業(yè)的老總們都在不自覺(jué)地進(jìn)行著上述領(lǐng)域的管理變革。同時(shí)通過(guò)平衡記分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的指引，確保你在日常的公司運(yùn)作中將對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。利益相關(guān)者理論促進(jìn)了平衡記分卡的完善與發(fā)展。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)。然而，這些部門(mén)各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。2004年6月，(Michael )在北京演講時(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評(píng)。從我個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)看，將平衡記分卡融入到績(jī)效管理中去對(duì)于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義：168。實(shí)際上我們認(rèn)為持這種觀點(diǎn)的人一定沒(méi)有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒(méi)有能力實(shí)施平衡記分卡所尋找的一個(gè)借口）。LG Tele是2000年6月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。Korea Tele的平衡計(jì)分卡（一期）是2000年7月正式開(kāi)始的使用的。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。252。然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。 可口可樂(lè)（瑞典）公司案例可口可樂(lè)瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。同時(shí)這些指標(biāo)又被分解到部門(mén)、人員。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)開(kāi)始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來(lái)使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。在戰(zhàn)略闡明的過(guò)程中，VCC的最高管理層意識(shí)到他們需要一個(gè)靈活的管理控制工具，該工具能夠有效地監(jiān)控VCC經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)情況，同時(shí)還能夠幫助他們?cè)诳焖偕虡I(yè)環(huán)境中的變化做出及時(shí)的反應(yīng)。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時(shí)Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來(lái)了非汽油交易收入的增長(zhǎng)，汽油銷量的年增長(zhǎng)超過(guò)行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。6. 依據(jù)因果鏈，建立部門(mén)、小組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡 其中，小組又為個(gè)人在建立計(jì)分卡時(shí)設(shè)立了特殊標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人計(jì)分卡必須支持管理者的計(jì)分卡；計(jì)分卡必須包括一個(gè)目標(biāo)和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標(biāo)；每個(gè)管理者必須有目標(biāo)和指標(biāo)，并且指標(biāo)與評(píng)估和雇員發(fā)展相關(guān)；計(jì)分卡必須包括提前和滯后反應(yīng)的指示器；一個(gè)最低目標(biāo)和各方面的指標(biāo)體系；至多15個(gè)指標(biāo)；任何改變需要管理者和雇員一致同意。將潤(rùn)滑油部門(mén)的經(jīng)營(yíng)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個(gè)人的工作任務(wù)結(jié)合起來(lái)。為了幫助你更加真實(shí)地認(rèn)識(shí)平衡記分卡在實(shí)踐中的成效，在此我將介紹幾個(gè)其中比較著名的平衡記分卡實(shí)踐案例：252。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個(gè)平衡是短期與長(zhǎng)期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)；平衡記分卡實(shí)現(xiàn)的第三個(gè)平衡是前置與滯后的平衡。目標(biāo)管理的基本理論是：為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)；要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績(jī)效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。也許你要問(wèn)：既然KPI考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個(gè)或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它的最大弊端是沒(méi)有提供一個(gè)“平衡”的考核維度，它沒(méi)有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績(jī)效考核提供的一個(gè)去關(guān)注各個(gè)相關(guān)利益方的平臺(tái)；同時(shí)，平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒(méi)有去關(guān)注的。KPI考核的精髓，就是它也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。 員工（雇員/經(jīng)營(yíng)者）貢獻(xiàn)：勞動(dòng)生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。 服務(wù)流程：故障回應(yīng)速度周期時(shí)間 、維修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退貨處理、 付款手續(xù)等等168。168。 供應(yīng)商252。 II. 獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場(chǎng)份額、留住客戶（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠(chéng)性、從客戶處獲取利潤(rùn)（率）能力。 競(jìng)爭(zhēng)者I. 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：行業(yè)集中度、行業(yè)利潤(rùn)率。252。在這里我需要強(qiáng)調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不你公司所有的利益相關(guān)者，而是對(duì)你公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中重點(diǎn)的幾個(gè)利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點(diǎn)的利益相關(guān)者是不同的。事實(shí)上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點(diǎn)的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個(gè)固定的利益相關(guān)者來(lái)設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購(gòu)買(mǎi)者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地方及國(guó)家政府 管制者 媒體公眾利益群體 政黨及宗教群體 軍隊(duì)利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)能否獲得長(zhǎng)期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。最后，國(guó)家環(huán)?？偩值膶?duì)此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽(yáng)發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬(wàn)元的罰款。2004年6月26日星期六，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目報(bào)道了貴陽(yáng)發(fā)電廠一個(gè)新的火力發(fā)電機(jī)組給貴陽(yáng)市造成了嚴(yán)重的環(huán)境污染。 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略目標(biāo)這里的戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。 維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過(guò)平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐