【正文】 負債率與還債能力。 市場類252。 II. 競爭優(yōu)勢與獲利能力：市場份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開發(fā)（Ｒ ＆ Ｄ）、團隊學(xué)習(xí)狀況。 顧客I. 顧客滿意度：質(zhì)量方面、設(shè)計方面、數(shù)量方面、價格方面、服務(wù)方面、品位等。252。 II. 減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機關(guān)申請減免稅的能力（關(guān)系）；III. 形象：社會形象綜合指數(shù)、企業(yè)認知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查168。 供應(yīng)商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時性。 材料供應(yīng)的獲利能力：與供應(yīng)商的侃價能力、對供應(yīng)商所提供原材料的規(guī)格、性能談判能力（關(guān)系）。 內(nèi)部運營類252。 營運流程： 產(chǎn)出時間、儲存時間、等候時間、移動時間、檢驗時間、加工時間、無效時間 、每百萬個產(chǎn)品的不良率 、良品率 、廢料率 、廢品率 、重作率 、退貨率252。 學(xué)習(xí)發(fā)展類252。 252。 252。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標管理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運用的績效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator, KPI）和目標管理法（Management By Objective，MBO）。以目前眾多的中國企業(yè)為例，由于眾多的中國企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。因此設(shè)立績效管理體系則必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標，和平衡記分卡一樣，KPI考核的要求你公司將注意力放在在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。目標管理法（Management By Objective，MBO）作為一種成熟的績效管理模式，其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得目標管理迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。由此我們可以看出目標管理的貢獻不僅僅在與目標的確定，還在于它強調(diào)了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區(qū)別開來和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績效指標的設(shè)置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調(diào)了績效的日常管理。平衡記分卡通過上述四個維度（根據(jù)你公司的需要也可以五個或更多）有效地實現(xiàn)至少四個方面的平衡，這是平衡記分卡的一個最重要的特點：平衡記分卡第一個平衡是財務(wù)與非財務(wù)的平衡。平衡記分卡既關(guān)注那些能反映你公司過去績效的滯后性指標，也關(guān)注能反映、預(yù)測你公司未來績效的前置指標；平衡記分卡的第四個平衡是內(nèi)部與外部的平衡。1．46平衡記分卡實踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問世以來，全球的很多企業(yè)都開始引入了平衡記分卡的實踐項目。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實踐，可以堪稱平衡記分卡實踐歷史上一個最為經(jīng)典的案例了。為實施平衡計分卡項目，美孚潤滑油部門成立了七個小組，包括混合工廠管理者小組、混合工廠籌劃監(jiān)督小組、工業(yè)用油和汽車用油營銷代表小組、客戶反映中心代表小組、領(lǐng)導(dǎo)人員代表小組；4. 重整內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；5. 建立部門、小組、個人績效因果鏈。通過四個方面（財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面），將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。依照因果鏈，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計劃和目標實現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個人目標和企業(yè)目標聯(lián)系起來，也可以對他們的工作結(jié)果對部門資本利潤率的影響有了更清晰的認識。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。通過平衡記分卡，Mobil上述戰(zhàn)略得到了正確的落實與實踐。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)……252。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺“新計劃過程”。利用新計劃過程，VCC開始逐步地走向了目標導(dǎo)向為核心的企業(yè)管理模式。在“新計劃過程”，VCC的管理控制是通過監(jiān)控、考核若干個績效指標來進行的，而這個工具就是平衡記分卡。在設(shè)定指標的每一個業(yè)績指標都相對應(yīng)的目標，而這些目標又來源于VCC的戰(zhàn)略。由于進行了指標分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過平衡記分卡對每一個部門進行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對各個指標的趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件進行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個差異的解決方案；VCC規(guī)定各個部門這不僅要用書面形式記錄報告，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。正是在引進平衡記分卡的基礎(chǔ)上，通過不斷比較真實績效與預(yù)期績效的差距，VCC公司總是可以保證有一套解決行動計劃來完成確定的目標，從而使得VCC公司獲得了良好的公司績效，使得他們不斷地朝著自身設(shè)定的愿景邁進！252。受平衡記分卡的影響，CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議：從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。在3天的會議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標；編制了將要采取的計劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時，CCBS的高層管理人員多次強調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達到該目的，CCBS從財務(wù)目標為源頭循序漸進的設(shè)置平衡記分卡的指標：第一步闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動； 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的指標和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。平衡記分卡使得CCBS其得到了快速的發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的績效。 平衡記分卡在電信行業(yè)的三個案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有很多電信運營商選擇了平衡計分卡。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行業(yè)績評估。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。1．47平衡記分卡在中國企業(yè)發(fā)展中的重要意義也許曾經(jīng)有人告訴你：中國的企業(yè)或者至少是你的企業(yè)還不適合實施平衡記分卡。我曾經(jīng)在一個咨詢項目中遇見過一個持這種觀點的人力資源總監(jiān)。”我又繼續(xù)追問他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時語塞，然后又反問我：“那你認為我們?yōu)槭裁匆獙嵤┢胶庥浄挚?？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有?dāng)它對我們有意義的時候，我們才會去做。 平衡記分卡促使你主動檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)目前，很多中國企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進行規(guī)劃，中國企業(yè)的一個最大特點就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理。雖然在過去的很多年里，中國企業(yè)的這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全的開放的國內(nèi)市場上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。而在此之前，他早在個人專著《競爭戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個產(chǎn)業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。當(dāng)今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：即一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標相協(xié)調(diào)，并受這些目標的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實施可以有效地促使你的公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。平衡記分卡首先是將你公司的使命、價值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標并分解到你公司的每一個員工，同時它還會促使你將實現(xiàn)指標的行動計劃與指標聯(lián)系起來并配置資源，確保計劃、指標與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；同時平衡記分卡也是進行績效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對你公司各個層面的績效實施監(jiān)控、實現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績達成，促進你的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；最后平衡記分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理地績效回報，以激勵你公司全體員工，提高他們實現(xiàn)其績效目標的積極性與主動性。換句話說，平衡記分卡是連接你公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具！168。因為這些利益相關(guān)者將對你企業(yè)實現(xiàn)股東價值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響?，F(xiàn)在我們在使用平衡記分卡的時候不再為最初設(shè)計者所提出的四個維度的視角所束縛。這樣通過平衡記分卡的實施，可以使得你自覺地去關(guān)注你公司利益相關(guān)者的關(guān)注點。也只有這樣你才能使得你公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個保護你公司股東長期利益及更好地為股東創(chuàng)造價值的途徑。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運營 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實踐中需待解決的問題，也是實現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運作的關(guān)鍵所在。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運動”，而平衡記分卡的實施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。隨著平衡記分卡的使用，你就會進一步地發(fā)現(xiàn)它能提高你們?nèi)ジ纳苾?nèi)部運營的自覺性。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動去關(guān)注上述內(nèi)部運作系統(tǒng)，它要求你主動去認真思考為什么要進行變革？在什么時候進行變革？變革的對于戰(zhàn)略實踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實現(xiàn)內(nèi)部運作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進的內(nèi)部運營變革步驟……平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，還體現(xiàn)在它是一個有效的績效管理工具。你可以選擇那些能直接驅(qū)動戰(zhàn)略目標的內(nèi)部運營主要方面作為績效管理監(jiān)控點；你還可以通過指標的分解，將這些內(nèi)部運作關(guān)鍵控制點的責(zé)任落實到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運營規(guī)則做事。168。我在很多企業(yè)設(shè)計平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)時，都建議企業(yè)將其與薪資、福利甚至利潤分享計劃等物質(zhì)激勵措施緊密地結(jié)合起來；同時企業(yè)還可以將績效成績與任職資格認證、能力素質(zhì)測評的結(jié)果結(jié)合起來，確定員工的晉升并制定關(guān)鍵職位的“接班人計劃”；企業(yè)還可以據(jù)其來決定員工的精神上的回報，如“榮譽稱號”等等。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會交往、自尊和價值實現(xiàn)等五個不同的需要層次。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動力，來調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。在企業(yè)的實際運作中，有很多跨部門的流程存在。但是由于傳統(tǒng)的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。這樣它除了能幫助你公司形成縱向的目標鏈條外，實際上也要求你們考慮目標的橫向聯(lián)系。因此，無論是在目標設(shè)定還是在行動計劃編制上，平衡記分卡都會促進你公司上下級之間、平級部門、員工之間進行主動溝通，并從流程的視角來看待企業(yè)的運作，長期下來就會幫助你公司形成開放的、重溝通的組織文化。它與績效管理的互動性體現(xiàn)在績效管理流程四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個環(huán)節(jié)上：252。在這一過程中平衡記分卡除了能充當(dāng)連接戰(zhàn)略，將你公司轉(zhuǎn)化為可考核的指標、指標值與支持行動計劃的角色外，還是你分解指標與指標值，落實行動計劃的重要工具；它能夠幫助你將指標等層層分解，落實到你公司每一個部門與員工以編制績效計劃。公司層面的經(jīng)營績效計劃體系包括公司、分管副總或總監(jiān)的計劃；而部門層面的經(jīng)營績效計劃體系則包括部門的計劃和副經(jīng)理的計劃；員工個人層面的計劃則主要指基層員工的計劃。 平衡記分卡與績效指導(dǎo)與反饋績效管理的第二步是績效指導(dǎo)與反饋。在此過程中，雖然你公司的各級人員均對各自績效目標負責(zé)，但上級人員仍應(yīng)當(dāng)對下級部門及人員進行必要的績效跟蹤指導(dǎo)，以幫助他們完成或超越所制定的績效目標，這個步驟被稱為績效指導(dǎo)與反饋。上級可以通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。平衡記分卡在績效指導(dǎo)與反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身就是績效計劃的最重要的構(gòu)成內(nèi)容之一，它記錄了目標、指標、指標值與對應(yīng)行動計劃等信息。252。所謂績效考核，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實現(xiàn)績效的情況進行定量計算和定性評價。在進行績效計劃期末的考核中，你公司的各級主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來實施考核：你公司的各級主管可以將其下屬部門或員工，在績效計劃期初所確認的指標值逐項與期末實際完成的值進行比較；再根據(jù)事先確定好的計算標準與方法來逐項給予相應(yīng)的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總；上下級人員對每項獲分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。 平衡記分卡與績效回報當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實施績效的回報。個人回報主要分為物質(zhì)回報與精神回報兩大類型。平衡記分卡與績效管理在這個環(huán)節(jié)的聯(lián)系是顯而易見的：績效計劃中平衡記分卡的考核分數(shù)是你公司實施個人回報的基礎(chǔ)。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)遵循一些原則來進行，我將應(yīng)當(dāng)遵循的原則歸納為以下幾個方面：168。168。因此在績效管理的實施活動中，你應(yīng)當(dāng)讓你公司各級經(jīng)理、主管不要僅僅關(guān)注對員工的考核，而應(yīng)當(dāng)把工作的重點放到如何提高下級員工績效上來。 實施中不僅僅是人力資源部的工作公司績效是通過所有的部門乃至員工完成的，員工績效驅(qū)動著部門績效，而部門績效又驅(qū)動著公