【正文】 全新的實(shí)踐性框架。于是，簡(jiǎn)化因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國(guó)內(nèi)應(yīng)用的又一大特點(diǎn)。所以，BSC檢測(cè)戰(zhàn)略，衡量業(yè)績(jī)的功能必然要基于因果關(guān)系明確構(gòu)建的指標(biāo)系統(tǒng)。所謂遞進(jìn)關(guān)系，其實(shí)就是一個(gè)因果鏈條的關(guān)系，既：財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)的完成，依此類(lèi)推。而不少企業(yè)實(shí)踐中對(duì)“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內(nèi)的任何部分都必須“平衡才健康”。而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：在國(guó)內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹(jǐn)慎考慮過(guò)的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無(wú)須妄自菲薄，但要給這些問(wèn)題一個(gè)樂(lè)觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會(huì)覺(jué)得底氣不足。雖說(shuō)用以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實(shí)用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過(guò)觀察指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動(dòng)性來(lái)檢測(cè)：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實(shí)施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動(dòng)，最多討論的問(wèn)題卻是業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會(huì)與從前的業(yè)績(jī)管理模式有多大的區(qū)別。在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)的實(shí)用性方法確實(shí)不多。而且，大多數(shù)的討論，都是在人力資源管理工作者中進(jìn)行。那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績(jī)管理”的天下，成為組織業(yè)績(jī)提升的普遍真理嗎？在得出結(jié)論之前，我們不妨先來(lái)討論一下幾個(gè)與BSC有關(guān)的問(wèn)題，看看其中是否能展現(xiàn)BSC無(wú)堅(jiān)不摧，所向披靡的神奇。而現(xiàn)在的“業(yè)績(jī)管理”倒頗有幾分當(dāng)年“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估”黯然神傷的沒(méi)落情形。一時(shí)間，BSC成了所有人力資源研討會(huì)的熱點(diǎn)，更是咨詢公司極力推崇的管理新方。 平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)管理的神話“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”。 平衡記分卡與績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系是顯而易見(jiàn)的：績(jī)效計(jì)劃中平衡記分卡的考核分?jǐn)?shù)是你公司實(shí)施個(gè)人回報(bào)的基礎(chǔ)。大量咨詢實(shí)施的案例證明，考核結(jié)果與個(gè)人回報(bào)結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會(huì)越大，績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率就越大。這一步驟設(shè)置的真正目的就是實(shí)現(xiàn)對(duì)你公司全體員工有效的激勵(lì)。 平衡記分卡與績(jī)效回報(bào) 在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃期末的考核中，你公司的各級(jí)主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來(lái)實(shí)施考核：你公司的各級(jí)主管可以將其下屬部門(mén)或員工，在績(jī)效計(jì)劃期初所確認(rèn)的指標(biāo)值逐項(xiàng)與期末實(shí)際完成的值進(jìn)行比較；再根據(jù)事先確定好的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與方法來(lái)逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級(jí)別乘以各自的權(quán)重并加總；上下級(jí)人員對(duì)每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)后簽字存檔?？己私Y(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績(jī)效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績(jī)效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。 績(jī)效考核是績(jī)效管理流程的第三個(gè)步驟。 平衡記分卡在績(jī)效指導(dǎo)與反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身就是績(jī)效計(jì)劃的最重要的構(gòu)成內(nèi)容之一，它記錄了目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值與對(duì)應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃等信息。這樣可以避免由于直到結(jié)束時(shí)才知道下屬人員完不成所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)而對(duì)整個(gè)部門(mén)及公司績(jī)效的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的負(fù)面影響。在績(jī)效管理的流程中設(shè)置績(jī)效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級(jí)單位或主管的績(jī)效是所有的下級(jí)部門(mén)及員工績(jī)效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動(dòng)。當(dāng)平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級(jí)主管和員工，真正去落實(shí)完成平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃上的目標(biāo)。 平衡記分卡與績(jī)效指導(dǎo)與反饋公司層面的經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃體系包括公司、分管副總或總監(jiān)的計(jì)劃；而部門(mén)層面的經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃體系則包括部門(mén)的計(jì)劃和副經(jīng)理的計(jì)劃；員工個(gè)人層面的計(jì)劃則主要指基層員工的計(jì)劃。 它與績(jī)效管理的互動(dòng)性體現(xiàn)在績(jī)效管理流程四個(gè)相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)上：平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃編制績(jī)效管理流程的第一步是編制績(jī)效計(jì)劃。上述三個(gè)方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：你公司平衡記分卡與績(jī)效管理的實(shí)際運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來(lái)執(zhí)行的，它是日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持你設(shè)定的績(jī)效管理流程，所以又稱為日常運(yùn)作支持性文件。 如前所述，績(jī)效計(jì)劃一般是由公司、部門(mén)及員工個(gè)人三個(gè)層級(jí)（計(jì)劃的層級(jí)和你公司組織特點(diǎn)有直接的關(guān)系）構(gòu)成。平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：將平衡記分卡融入績(jī)效管理流程的四個(gè)環(huán)節(jié)之中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它主要包含了兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容：一是設(shè)計(jì)出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績(jī)效計(jì)劃體系；二是設(shè)計(jì)出平衡記分卡與績(jī)效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)。在進(jìn)行平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)后，你就可以進(jìn)行運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)了。在完成前期的準(zhǔn)備工作后，你就可以著手設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃了。平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)可分為三個(gè)設(shè)計(jì)步驟：首先在績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)之前，你要做好平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作，它主要包括推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建、編制推進(jìn)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)查、前期宣傳與資料收集等內(nèi)容?！　〗?jīng)過(guò)上述六個(gè)步驟提取出來(lái)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效KPI既考慮了公司整體業(yè)績(jī)的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理打下了良好的基礎(chǔ)。在各個(gè)團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開(kāi)公司層面的高層班子成員對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過(guò)程。同時(shí)在溝通協(xié)商過(guò)程中，增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的共識(shí)，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理奠定良好的基礎(chǔ)。　　第五步：參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI。專(zhuān)家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對(duì)合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。通過(guò)這種開(kāi)放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI?！　〉谌剑赫匍_(kāi)相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)會(huì)討論專(zhuān)家組整理匯總出來(lái)的團(tuán)隊(duì)KPI。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評(píng)的重點(diǎn)，但事實(shí)上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，這時(shí)我們可以考慮放棄這個(gè)指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性?！　〉诙剑河蓪?zhuān)家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。　　在初步提出團(tuán)隊(duì)KPI時(shí)，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇36項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績(jī)，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托（80/20）原則?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)者通過(guò)測(cè)量或通過(guò)與被考評(píng)團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)得分的基準(zhǔn)?！　〉谝徊剑河晒緢F(tuán)隊(duì)績(jī)效管理專(zhuān)家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。遵循一個(gè)相對(duì)科學(xué)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)提取的流程，將會(huì)事半功倍。團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊(duì)就會(huì)往哪個(gè)方向努力。KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險(xiǎn)的職能團(tuán)隊(duì)的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—）。KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對(duì)較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)，為扣分項(xiàng)。KPI主要指標(biāo)：是完成團(tuán)隊(duì)職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。團(tuán)隊(duì)KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類(lèi)。對(duì)于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)權(quán)重及考評(píng)者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。所謂團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核就是對(duì)團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對(duì)工作結(jié)果的考評(píng)，是對(duì)其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效考核的核心內(nèi)容。對(duì)不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績(jī)效管理關(guān)系。通過(guò)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為績(jī)效管理對(duì)象，團(tuán)隊(duì)則關(guān)注成員的績(jī)效，提高公司績(jī)效管理的效率。 　　“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，融合了組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，有效結(jié)合組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，同時(shí)提高了可操作性和績(jī)效管理的深度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。可喜的是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并試圖改革。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分?！∮械墓景焉鐣?huì)保險(xiǎn)作為一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺(jué)缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒(méi)有保障。福利特別強(qiáng)調(diào)其長(zhǎng)期性、整體性和計(jì)劃性。薪酬反映員工工作業(yè)績(jī)的部分為績(jī)效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司經(jīng)濟(jì)效益的部分為效益獎(jiǎng)金?！∑髽I(yè)中常出現(xiàn)的問(wèn)題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場(chǎng)水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班；某些年資長(zhǎng)者本薪過(guò)高，對(duì)這部分人薪酬失去了彈性。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成?！　　〔“Y六因此，一個(gè)追求高效率的公司會(huì)鼓勵(lì)員工的持續(xù)貢獻(xiàn)，但絕不應(yīng)讓年資左右一個(gè)人的工資水平?！〗逃椒弦蟮墓蛦T年資淺經(jīng)驗(yàn)不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡，后繼乏人，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展存在著負(fù)面的影響，難以提高公司的整體管理水平?！〉鲃?dòng)性大，積累的工作經(jīng)驗(yàn)不多，形成公司中年資長(zhǎng)而又具有較高教育水平的雇員不足?！〉@部分雇員經(jīng)驗(yàn)較好而且相對(duì)較穩(wěn)定，流失少?！∵@種情況使個(gè)別高薪與低薪同時(shí)存在，造成工資分布兩極分化。年資成為主要付酬依據(jù)導(dǎo)致清潔工可以拿比業(yè)務(wù)骨干還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數(shù)倍的咄咄怪事。　　　病癥五崗位不明確導(dǎo)致每個(gè)人責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛盾加劇?！∩毰c加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)　　病癥四雇員在非規(guī)定工作時(shí)間的工作貢獻(xiàn)應(yīng)以個(gè)人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。從固定工作時(shí)間的角度來(lái)看，公司工作時(shí)間偏長(zhǎng)；而實(shí)行責(zé)任制的公司，平時(shí)工作每天8小時(shí)，任務(wù)緊急的情況下無(wú)償加班?！”憩F(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場(chǎng)較大的收入差異。不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無(wú)法體現(xiàn)按勞分配的原則?！∮袝r(shí)甚至以倍數(shù)計(jì)算，許多部門(mén)主管并非根據(jù)實(shí)際工作需要對(duì)雇員的加班進(jìn)行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段?！∪欢ㄟ^(guò)付給加班工資來(lái)解決職工工資收入的差異，則會(huì)使工程技術(shù)部門(mén)和輔助部門(mén)存在較多弊端。通過(guò)加班增加工資收入對(duì)比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問(wèn)題：研究發(fā)現(xiàn)，人們關(guān)心工資差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心工資水平，然而個(gè)人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。　　　病癥二其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對(duì)人力資源是一種很大的浪費(fèi)。那些教育水平較高，素質(zhì)相對(duì)較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司。　　公司的工資水平合理，相比整個(gè)市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，公司才具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀的人才。 　　病癥一企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來(lái)，筆者對(duì)一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了對(duì)比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。因?yàn)檫@兩者是相互影響、互為補(bǔ)充的，偏廢任何一方，都將在實(shí)踐中產(chǎn)生災(zāi)難性后果，這一點(diǎn)已經(jīng)而且將繼續(xù)為許多案例所證明。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化這一無(wú)形的交易工具，并不是說(shuō)我們可以因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發(fā)展機(jī)會(huì)等。所以應(yīng)當(dāng)考慮其它的辦法，在這之中，文化無(wú)疑是非常好的。最容易想到的方法就是加強(qiáng)監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰?？傊?，付出越少，收益越大，其利益就越大。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)有兩大特點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出并非個(gè)人產(chǎn)出的簡(jiǎn)單總和，二是很難準(zhǔn)確地衡量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的具體貢獻(xiàn)。除了上述原因外，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業(yè)中越來(lái)越重要的主要原因。而基于心理契約的文化則不同（比如說(shuō)，你好好干，我一定不會(huì)虧待你。在這種情況下，如果沒(méi)有基于心理契約的文化而相互斤斤計(jì)較，那么就可能出現(xiàn)兩種情況，一是雙方根本就不可能實(shí)現(xiàn)交易，二是由于企業(yè)和員工之間無(wú)休止的談判使得交易成本高得不可估量。交易費(fèi)用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和員工之間的交易費(fèi)用要交易，就得有交易工具，就會(huì)產(chǎn)生交易費(fèi)用。在不同的歷史時(shí)期，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點(diǎn)是不相同的：時(shí)期 交易內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)前期 金錢(qián)——?jiǎng)趧?dòng)，服從工業(yè)經(jīng)濟(jì)中后期 保障——績(jī)效,忠誠(chéng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)——機(jī)會(huì)——知識(shí)，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時(shí)期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容和交易重點(diǎn)都是不相同的。 企業(yè)文化也一樣，在上述眾多具有一定普遍意義的特性背后，其本質(zhì)是一種建立在心理契約基礎(chǔ)之上的交易工具。本質(zhì)一般隱藏于事物表象之下，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物發(fā)展的始終；而特性則不一樣，它會(huì)隨著事物發(fā)展的階段、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。品牌價(jià)值是時(shí)間的積累，也是企業(yè)文化的積累。獨(dú)具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。品牌功能:企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個(gè)由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。企業(yè)文化的傳播將幫助樹(shù)立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會(huì)知名度和美譽(yù)度。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會(huì)被這種理念所驅(qū)使，自覺(jué)自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來(lái)調(diào)節(jié)各種不合理的需要。激勵(lì)功能:企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。為什么過(guò)了二十多年，三井仍能重聚？阿里?德赫斯（“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者），在他的《長(zhǎng)壽公司》一書(shū)中，對(duì)此做了解釋。這些企業(yè)都有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的條件，但是兩年后，這些企業(yè)就開(kāi)始了為集聚在一起的努力，試圖重