【正文】 端正心態(tài)，積極工作，帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出好的業(yè)績?！☆I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)　　要讓銷售人員死心塌地地跟著你干，銷售經(jīng)理必須具備最起碼的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。銷售經(jīng)理不能因?yàn)樽约罕蠕N售人員職務(wù)高就要求他們完全同意你的意見。只有通力配合，才能提升整個銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績?！奔词故窃購?fù)雜的矛盾，只要有高層的支持和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)溝通，冰凍三尺也一樣可以慢慢溶化。如果想讓銷售人員全力投入到工作中去，就不要讓他過多地?fù)胶显谌穗H關(guān)系處理地漩渦中，幫他掃清障礙。我們通過好的分配機(jī)制，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工感到被重視，勞有所得，落后者看到差距、壓力和提升的空間。除此之外，我們還會根據(jù)第三方調(diào)查其區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善、終端經(jīng)銷商對銷售人員的評價(jià)、該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對銷售人員進(jìn)行綜合考評，爭取能全面、公平的反映一個銷售人員實(shí)際的素質(zhì)。目標(biāo)確定后，每個主管還要定期對目標(biāo)卡的執(zhí)行情況進(jìn)行檢討，及時解決銷售過程中出現(xiàn)的問題。激勵和考核能夠讓銷售人員根據(jù)目標(biāo)激發(fā)出自身的潛在能量，指引著銷售人員向某一方向發(fā)力、前進(jìn)。難道是業(yè)務(wù)員的素質(zhì)下降了嗎？很多從優(yōu)秀企業(yè)挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優(yōu)秀企業(yè)的人員素質(zhì)也不過如此！可見，優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟(jì)濟(jì)，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績?！　≮s快推行管理文化吧！　　對于管理者而言，其管理倫理始終處于核心地位。這樣做，大有好處。不但如此，強(qiáng)有力的管理文化，還讓人們感受到了一個具有吸引力、值得用心的、可望成熟的并為眾人所認(rèn)可的組織環(huán)境，它可以成為最有前景的藍(lán)圖，使組織日臻完美并不斷獲得成功，讓成員看到充滿希望的未來?！　≌缜拔乃?，管理的事實(shí)是必須兼顧人性與目標(biāo)?！　　蛑骶€：人性與目標(biāo)價(jià)值的創(chuàng)造，讓管理者找到了衡量其管理水平的有效指標(biāo)。　　始于價(jià)值，終于價(jià)值。管理者推行善意的管理文化，多一些民主，少一些專制，才符合人性的根本利益?；蛘呤菂⑴c式的，授權(quán)與民主，倡導(dǎo)群策群力。由此及彼，他會將他們一個個評價(jià)一番。管理者一邊面對組織環(huán)境，一邊總結(jié)管理得失。隨著對組織環(huán)境的了解，管理者逐步形成并完善自身在管理上的倫理、思想及風(fēng)格。管理者必須先要適應(yīng)環(huán)境，然后方可開始全面落實(shí)管理，否則文化根本無從談起。管理者在進(jìn)入管理前，首先要熟悉組織環(huán)境，譬如那些組織宗旨、組織規(guī)則及組織流程等等，必不可少。管理文化的特殊性以及復(fù)雜性，由此略見一斑。文化是對人性的最好詮釋，給人舒適的精神寄托和感受。這種文化，姑且稱之為管理文化。一旦文化深入人心，它能夠非常恰到好處的，去表達(dá)及體現(xiàn)人性的一切需要。如果管理者能夠正視人性的需要，尋求解決之道，那么文化也就呼之欲出。人員管理，離不開人性要求，管理者別無良策。這就是管理者應(yīng)當(dāng)面對的管理事實(shí)。組織儼然一個政治舞臺，管理充滿了血腥味。但在面試結(jié)束后，所有人本能性的放松，反而讓老板對你的這三保原則記得很清晰。我們可以結(jié)合我們自己的特點(diǎn)，及該公司的生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)特點(diǎn)?；貜?fù)了這些以及沒有提到的問題后，在你向公司提問得到解答后，面試結(jié)束前，建議你最好對這次面試，給自己做一個總結(jié)性的評價(jià)和對擔(dān)任經(jīng)理后的一個判斷性的結(jié)語。薪資多少？你所提的薪水，可不要在原有薪水的基礎(chǔ)上超過75%，那樣非常不合適宜的。我常?？匆娪械纳a(chǎn)經(jīng)理整天象蒼蠅一樣滿企業(yè)飛，但成績卻并不怎么地；而有些生產(chǎn)經(jīng)理一天里有大半天在那里跟員工喝茶吹牛，而他任期內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量卻出奇的穩(wěn)定。這個問題，其實(shí)大家都了解。你可以提出相當(dāng)于如此的見解，我來后將先繼承并尋找原來的管理規(guī)章制度，努力促成生產(chǎn)的穩(wěn)定，在我擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理的過程中，與老員工溝通后，逐步逐步調(diào)整規(guī)章制度。在提到生產(chǎn)管理方面，你需要認(rèn)真的對最流行的管理提出你的個人的看法和見解，比如說5S的實(shí)行方面。生產(chǎn)經(jīng)理是一個重要的協(xié)調(diào)組織崗位，生產(chǎn)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與完成、生產(chǎn)人員的崗位協(xié)調(diào)、各分部關(guān)系的協(xié)調(diào)、部門下屬成員的關(guān)系協(xié)調(diào)、應(yīng)急處理等。但如果你把這五個主要問題回復(fù)好了，其他小的問題，基本上不會對你會造成什么影響了。盡管很多小公司的老板文化不高，但作為人，喜歡美的東西，卻是人的一種本能性的選擇，一份條理清晰、功能齊全、優(yōu)勢明確的簡歷肯定是老板所喜歡的。如何應(yīng)聘小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理小企業(yè)，一般專指100人以下的企業(yè)。沒有培訓(xùn)，他們覺得自己的職業(yè)競爭力就會難以持續(xù)提升，這樣他們對前途就會有一種恐懼感。有的就覺得老板很不尊重自己，有的覺得老板太自負(fù)，聽不進(jìn)專業(yè)意見，有的覺得老板素質(zhì)太低，動不動就罵人，等等。真正的高級管理人才看重的往往是事業(yè)平臺，往往是事業(yè)成就感和老板的尊重。一般是薪水哪里高，人才就去哪里。很多情況下，應(yīng)聘人員進(jìn)入一家企業(yè)看重的是他的發(fā)展前途。國外人力資源管理咨詢公司曾經(jīng)做過系統(tǒng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們在選擇進(jìn)入哪一家公司就業(yè)時，主要考慮的因素是企業(yè)的品牌和聲望。中高級管理人才來到這里后安全感不強(qiáng)，因?yàn)槿绻瓎挝恍б娌缓茫胩鄣脑?，都沒有什么好去處。有些城市雖然地處沿海，交通方便，收入水平也不低，但是對人才就是沒有吸引力。很多人都說是沖著這個行業(yè)的高速發(fā)展前景去的，雖然現(xiàn)在收入一般，但是進(jìn)去可以鍛煉一把，將來可以跳槽去更好的企業(yè)。這些因素對企業(yè)吸引人才確實(shí)很有幫助。另外象很多只要企業(yè)象江中制藥、昆明制藥等內(nèi)地優(yōu)秀企業(yè)都將營銷中心搬到了上海，因?yàn)檫@些部門的中高級管理人才在當(dāng)?shù)睾茈y找到。前些年，長虹到北京一些高校招聘大學(xué)生，但是所獲無幾，優(yōu)秀畢業(yè)生都不愿意去綿陽這樣一個偏遠(yuǎn)的西部城市。這些年，由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極不平衡，地區(qū)間的發(fā)展水平差異非常大。影響企業(yè)吸引中高級管理人才的因素分析影響一個企業(yè)成功吸引到中高級管理人才的因素是很多的。針對各個崗位，做出每年的培訓(xùn)計(jì)劃，按照計(jì)劃，把培訓(xùn)外包給相關(guān)專業(yè)公司，可以部分解決針對性的問題。更可氣的是一次培訓(xùn)時，講渠道管理的，說到切換經(jīng)銷商的幾種方法，而臺下就坐著幾個經(jīng)銷商！講師怎么講？很難！ 培訓(xùn)學(xué)員混雜是企業(yè)不專業(yè)的表現(xiàn)，老板是好心，總想讓一個培訓(xùn)越多人參加越好，而忽略了培訓(xùn)是非常有針對性的，混雜的培訓(xùn)效果一定不好。本來是沒有錯，可老板在下面就錯了。培訓(xùn)中的“針對性”問題經(jīng)常被企業(yè)“折磨”，也就有了經(jīng)驗(yàn)。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個步驟：第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎静杉{平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶和消費(fèi)者、內(nèi)部流程以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來入手?！　?nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。由此看來，BSC現(xiàn)在不是，將來也不會是放之四海皆準(zhǔn)的管理圭臬，況且就上述這些情況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有窮盡BSC在應(yīng)用上的諸多局限。沒有明確的組織戰(zhàn)略高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿從咨詢公司的角度來說，應(yīng)更多鼓勵“戰(zhàn)略咨詢在先，業(yè)績咨詢在后”的咨詢思路。建立指標(biāo)因果關(guān)系的主要障礙，往往在于沒有能夠創(chuàng)造出某一關(guān)鍵領(lǐng)域的衡量指標(biāo)，使因果鏈在這一領(lǐng)域斷裂?！靶禄@子”里放了“舊菜”，BSC好像成了“菜籃子”工程，而非“菜籃子工程”。如果一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不能將足夠的精力與智慧投入到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC多方面的結(jié)構(gòu)化衡量框架的過程中，那么，筆者幾乎可以毫不持保留意見的認(rèn)為：那些主要由人力資源部門發(fā)起的從傳統(tǒng)業(yè)績管理走向BSC的變革并不會體現(xiàn)出其應(yīng)有的投資回報(bào)結(jié)果。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤嬖谝恍﹩栴}。既然戰(zhàn)略問題沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運(yùn)用BSC這個血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略管理工具呢？BSC就是四大門類的衡量指標(biāo)嗎？現(xiàn)在凡是提及BSC必先說四大方面；不少討論甚至是分門別類地強(qiáng)調(diào)這四大方面有哪些具體可用的指標(biāo)。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰(zhàn)略提供了一個可茲實(shí)踐的四維框架：“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。BSC是“業(yè)績管理”還是“戰(zhàn)略管理”？現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于BSC的討論，都在“業(yè)績管理”的范疇中進(jìn)行。BSC的迅速走紅使它幾乎已經(jīng)成為“業(yè)績管理”的典范，到了非“平衡”無以談“業(yè)績”的地步。你們可以根據(jù)績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級；最后再根據(jù)確認(rèn)等級和事先制定好的回報(bào)政策，實(shí)施績效回報(bào)。 當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實(shí)施績效的回報(bào)。所謂績效考核，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評價(jià)。 平衡記分卡與績效考核在績效的指導(dǎo)與反饋中，你公司各級主管可以通過平衡記分卡定期地來檢討各項(xiàng)指標(biāo)及行動計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動計(jì)劃。在此過程中，雖然你公司的各級人員均對各自績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，但上級人員仍應(yīng)當(dāng)對下級部門及人員進(jìn)行必要的績效跟蹤指導(dǎo)，以幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)，這個步驟被稱為績效指導(dǎo)與反饋。平衡記分卡與績效管理作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。你首先要做的是對你公司平衡記分卡與績效管理的流程進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，編寫《平衡記分卡與績效管理流程清單》，繪制你公司《平衡記分卡與績效管理流程圖》；隨后你就要設(shè)計(jì)《平衡記分卡與績效管理制度》，在制度中你要對流程進(jìn)行描述；最后你還要設(shè)計(jì)流程表單文件，這些表單文件都是以后你公司在平衡記分卡與績效管理實(shí)際運(yùn)作中要用到的。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評。標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向?！　〉谒牟剑河蓪＜医M整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定。各個層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊(duì)績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績效管理的第一步，是出發(fā)點(diǎn)，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。3.　　1.團(tuán)隊(duì)績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃考評和團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評?！　?shí)行團(tuán)隊(duì)績效管理后，通過層層分解、落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。如何建立團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面?！”ｋU(xiǎn)其實(shí)也屬于福利的一種，它是一種對長遠(yuǎn)利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會保險(xiǎn)還有強(qiáng)制性的意義。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費(fèi)了資金卻沒效果。　　在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險(xiǎn)。薪酬體系不合理年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制。年資成為主要付酬依據(jù)　　　　　總體加班費(fèi)用支出大，致使雇員整體收入拉低。這是因?yàn)椋骸≡斐刹煌块T之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分績優(yōu)職員進(jìn)行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。有時在同一部門內(nèi)，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對內(nèi)不公平另一方面也不利于高素質(zhì)人才的加入。市場定位偏低這就要求我們在企業(yè)經(jīng)營管理中統(tǒng)籌兼顧，“兩手抓、兩手都要硬”，使兩者相互促進(jìn)、交相輝映，從而使企業(yè)更健康、更長壽。好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“可以與之生，可以與之死，而不畏?！?。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的這兩個特點(diǎn)，加上人的本性，就必然會產(chǎn)生一個很大的問題：如何保證團(tuán)隊(duì)成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團(tuán)隊(duì)中努力工作？方法有很多種。企業(yè)是一個由很多人組成的組織，這些人以團(tuán)隊(duì)的方式，向社會提供產(chǎn)品和/或服務(wù)。無論是那種情況，對企業(yè)和員工而言都是不利的。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。與赤裸裸的金錢交易和物物交易不同，這種交易是基于心理契約的，因而蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，顯得端莊典雅而高貴！之所以說企業(yè)文化從本質(zhì)上講是一種交易工具，是因?yàn)椋簭谋举|(zhì)上講，企業(yè)和員工之間的關(guān)系是一種基于利益的交易關(guān)系雖然很多人很難從感情上接受這一觀點(diǎn)，但事實(shí)上，在市場經(jīng)濟(jì)條件的大環(huán)境中，在勞動對絕大多數(shù)人來說還不是一種享受的條件下，企業(yè)和員工之間的關(guān)系的確是一種交易關(guān)系：企業(yè)通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產(chǎn)經(jīng)營所派生的勞動