【正文】 這樣它除了能幫助你公司形成縱向的目標(biāo)。但是由于傳統(tǒng)的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。在企業(yè)的實際運作中，有很多跨部門的流程存在。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負(fù)面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動力，來調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會交往、自尊和價值實現(xiàn)等五個不同的需要層次。我在很多企業(yè)設(shè)計平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)時，都建議企業(yè)將其與薪資、福利甚至利潤分享計劃等物質(zhì)激勵措施緊密地結(jié)合起來；同時企業(yè)還可以將績效成績與任職資格認(rèn)證、能力素質(zhì)測評的結(jié)果結(jié)合起來，確定員工的晉升并制定關(guān)鍵職位的“接班人計劃”；企業(yè)還可以據(jù)其來決定員工的精神上的回報，如“榮譽稱號”等等。168。你可以選擇那些能直接驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運營主要方面作為績效管理監(jiān)控點；你還可以通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運作關(guān)鍵控制點的責(zé)任落實到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運營規(guī)則做事。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動去關(guān)注上述內(nèi)部運作系統(tǒng)，它要求你主動去認(rèn)真思考為什么要進(jìn)行變革？在什么時候進(jìn)行變革？變革的對于戰(zhàn)略實踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實現(xiàn)內(nèi)部運作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進(jìn)的內(nèi)部運營變革步驟……平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，還體現(xiàn)在它是一個有效的績效管理工具。隨著平衡記分卡的使用，你就會進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)它能提高你們?nèi)ジ纳苾?nèi)部運營的自覺性。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運動”，而平衡記分卡的實施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運營 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實踐中需待解決的問題，也是實現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運作的關(guān)鍵所在。也只有這樣你才能使得你公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個保護(hù)你公司股東長期利益及更好地為股東創(chuàng)造價值的途徑。這樣通過平衡記分卡的實施，可以使得你自覺地去關(guān)注你公司利益相關(guān)者的關(guān)注點。現(xiàn)在我們在使用平衡記分卡的時候不再為最初設(shè)計者所提出的四個維度的視角所束縛。因為這些利益相關(guān)者將對你企業(yè)實現(xiàn)股東價值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。換句話說，平衡記分卡是連接你公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具！168。平衡記分卡首先是將你公司的使命、價值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并分解到你公司的每一個員工，同時它還會促使你將實現(xiàn)指標(biāo)的行動計劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；同時平衡記分卡也是進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對你公司各個層面的績效實施監(jiān)控、實現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；最后平衡記分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理地績效回報，以激勵你公司全體員工，提高他們實現(xiàn)其績效目標(biāo)的積極性與主動性。當(dāng)今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：即一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實施可以有效地促使你的公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。而在此之前，他早在個人專著《競爭戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個產(chǎn)業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略。雖然在過去的很多年里，中國企業(yè)的這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全的開放的國內(nèi)市場上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。 平衡記分卡促使你主動檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)目前，很多中國企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，中國企業(yè)的一個最大特點就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進(jìn)行管理?！蔽矣掷^續(xù)追問他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時語塞，然后又反問我：“那你認(rèn)為我們?yōu)槭裁匆獙嵤┢胶庥浄挚?？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有?dāng)它對我們有意義的時候，我們才會去做。我曾經(jīng)在一個咨詢項目中遇見過一個持這種觀點的人力資源總監(jiān)。1．47平衡記分卡在中國企業(yè)發(fā)展中的重要意義也許曾經(jīng)有人告訴你：中國的企業(yè)或者至少是你的企業(yè)還不適合實施平衡記分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計分卡。 平衡記分卡在電信行業(yè)的三個案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有很多電信運營商選擇了平衡計分卡。平衡記分卡使得CCBS其得到了快速的發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的績效。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的指標(biāo)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。在3天的會議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的計劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時，CCBS的高層管理人員多次強調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動； 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。受平衡記分卡的影響，CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議：從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。正是在引進(jìn)平衡記分卡的基礎(chǔ)上，通過不斷比較真實績效與預(yù)期績效的差距，VCC公司總是可以保證有一套解決行動計劃來完成確定的目標(biāo)，從而使得VCC公司獲得了良好的公司績效，使得他們不斷地朝著自身設(shè)定的愿景邁進(jìn)！252。由于進(jìn)行了指標(biāo)分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過平衡記分卡對每一個部門進(jìn)行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對各個指標(biāo)的趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個差異的解決方案；VCC規(guī)定各個部門這不僅要用書面形式記錄報告，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。在設(shè)定指標(biāo)的每一個業(yè)績指標(biāo)都相對應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來源于VCC的戰(zhàn)略。在“新計劃過程”，VCC的管理控制是通過監(jiān)控、考核若干個績效指標(biāo)來進(jìn)行的，而這個工具就是平衡記分卡。利用新計劃過程，VCC開始逐步地走向了目標(biāo)導(dǎo)向為核心的企業(yè)管理模式。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺“新計劃過程”。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)……252。通過平衡記分卡，Mobil上述戰(zhàn)略得到了正確的落實與實踐。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。依照因果鏈，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計劃和目標(biāo)實現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，也可以對他們的工作結(jié)果對部門資本利潤率的影響有了更清晰的認(rèn)識。通過四個方面（財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面），將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。為實施平衡計分卡項目，美孚潤滑油部門成立了七個小組，包括混合工廠管理者小組、混合工廠籌劃監(jiān)督小組、工業(yè)用油和汽車用油營銷代表小組、客戶反映中心代表小組、領(lǐng)導(dǎo)人員代表小組；4. 重整內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；5. 建立部門、小組、個人績效因果鏈。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實踐，可以堪稱平衡記分卡實踐歷史上一個最為經(jīng)典的案例了。1．46平衡記分卡實踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問世以來，全球的很多企業(yè)都開始引入了平衡記分卡的實踐項目。平衡記分卡既關(guān)注那些能反映你公司過去績效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測你公司未來績效的前置指標(biāo)；平衡記分卡的第四個平衡是內(nèi)部與外部的平衡。平衡記分卡通過上述四個維度（根據(jù)你公司的需要也可以五個或更多）有效地實現(xiàn)至少四個方面的平衡，這是平衡記分卡的一個最重要的特點：平衡記分卡第一個平衡是財務(wù)與非財務(wù)的平衡。由此我們可以看出目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)不僅僅在與目標(biāo)的確定，還在于它強調(diào)了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區(qū)別開來和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調(diào)了績效的日常管理。目標(biāo)管理迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）作為一種成熟的績效管理模式，其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得因此設(shè)立績效管理體系則必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)，和平衡記分卡一樣，KPI考核的要求你公司將注意力放在在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。以目前眾多的中國企業(yè)為例，由于眾多的中國企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標(biāo)管理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運用的績效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）。 252。 252。 學(xué)習(xí)發(fā)展類252。 營運流程： 產(chǎn)出時間、儲存時間、等候時間、移動時間、檢驗時間、加工時間、無效時間 、每百萬個產(chǎn)品的不良率 、良品率 、廢料率 、廢品率 、重作率 、退貨率252。 內(nèi)部運營類252。 材料供應(yīng)的獲利能力：與供應(yīng)商的侃價能力、對供應(yīng)商所提供原材料的規(guī)格、性能談判能力（關(guān)系）。 供應(yīng)商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時性。 II. 減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機關(guān)申請減免稅的能力（關(guān)系）；III. 形象：社會形象綜合指數(shù)、企業(yè)認(rèn)知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查168。252。 顧客I. 顧客滿意度：質(zhì)量方面、設(shè)計方面、數(shù)量方面、價格方面、服務(wù)方面、品位等。 II. 競爭優(yōu)勢與獲利能力：市場份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開發(fā)（Ｒ ＆ Ｄ）、團(tuán)隊學(xué)習(xí)狀況。 市場類252。 債權(quán)人應(yīng)付帳款總額控制、應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率、債權(quán)人滿意度等等、利息或項目利潤率、還貸及時性、資本成本、投資密度、負(fù)債率與還債能力。 股東凈收益和每股收益額、剩余收益、市場價值、經(jīng)濟(jì)增加值（ＥＶＡ）、投資報酬率（ＲＯＩ）和銷售利潤率（ＲＯＳ）、市場價值比率——市盈率、凈資產(chǎn)倍率。例如，我們企業(yè)假設(shè)一個企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、競爭者、社會公共，那么我們可以將平衡記分卡劃分為財務(wù)類、市場類、供應(yīng)類、內(nèi)部運營類與學(xué)習(xí)發(fā)展類等五個維度，五個個維度分別對應(yīng)不同的利益相關(guān)者：根據(jù)平衡記分卡的維度，可設(shè)置各個維度相對應(yīng)指標(biāo)設(shè)置思路可能為：168。今天很多企業(yè)對平衡記分卡的實踐已經(jīng)不再局限于四個維度，而是充分考慮重點的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接（對于相關(guān)技術(shù)我們將在下一章作詳細(xì)的闡述），依據(jù)其對平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整。隨著利益相關(guān)者理論逐漸被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，越來越多的企業(yè)也開始察覺到平衡記分卡的四個維度存在的問題。但是平衡記分卡在最初設(shè)計四個維度確實只是考慮了股東、顧客和員工等三個利益相關(guān)者（雖然Kaplan和Norton后來也辯稱BSC并非一定要局限于四個維度），而忽略了供應(yīng)商、債權(quán)人、國家與政府等其它利益相關(guān)者，然而這些利益相關(guān)者都有可能對你公司以及實現(xiàn)價值的能力產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。這個團(tuán)體或個人既可能是你公司內(nèi)部的（如員工），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競爭對手等等）。讀了上面的這個案例給了你什么啟示呢？你是否要說一個企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時還要考慮社會效益？不能以犧牲長遠(yuǎn)利益，犧牲子孫萬代的居住環(huán)境為代價來換取局部的短期利益？是的，任何一個企業(yè)必須要在不同的利益相關(guān)者如股東價值和社會公眾利益之間做權(quán)衡，一個只追求股東價值或一個單一利益方價值最大化，而忽略其它利益相關(guān)者利益就能獲得繁榮的日子已經(jīng)不存在了！盡管平衡記分卡從四個維度重新定義了公司績效考核的維度，但是在其實踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質(zhì)疑，傳統(tǒng)平衡記分卡受到的最大挑戰(zhàn)是利益相關(guān)者理論。貴陽市環(huán)保局隨即對此事緊急展開調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)“黑雪”原來是貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機組，在試生產(chǎn)過程中排放的二氧化硫超標(biāo)所造成的，貴陽發(fā)電廠違反了國家對火力發(fā)電機組除塵與發(fā)電設(shè)備三同步的要求（即設(shè)計、安裝施工、試生產(chǎn)與生產(chǎn)三同步）規(guī)定，沒有安裝除硫、除塵的設(shè)備。事情的經(jīng)過大致是這樣的：貴陽發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個20萬的火力發(fā)電機組開始試投產(chǎn)。1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論在我寫這本書的時候