【正文】 略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)；252。 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度252。 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡的上述各個(gè)要素都是一一對(duì)應(yīng)相互支持的。目標(biāo)反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)計(jì)劃則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論在我寫這本書的時(shí)候，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個(gè)引子吧。2004年6月26日星期六，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目報(bào)道了貴陽發(fā)電廠一個(gè)新的火力發(fā)電機(jī)組給貴陽市造成了嚴(yán)重的環(huán)境污染。事情的經(jīng)過大致是這樣的：貴陽發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個(gè)火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個(gè)20萬的火力發(fā)電機(jī)組開始試投產(chǎn)。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場(chǎng)上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。貴陽市環(huán)保局隨即對(duì)此事緊急展開調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)“黑雪”原來是貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組，在試生產(chǎn)過程中排放的二氧化硫超標(biāo)所造成的，貴陽發(fā)電廠違反了國家對(duì)火力發(fā)電機(jī)組除塵與發(fā)電設(shè)備三同步的要求（即設(shè)計(jì)、安裝施工、試生產(chǎn)與生產(chǎn)三同步）規(guī)定，沒有安裝除硫、除塵的設(shè)備。最后，國家環(huán)?？偩值膶?duì)此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬元的罰款。讀了上面的這個(gè)案例給了你什么啟示呢？你是否要說一個(gè)企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)還要考慮社會(huì)效益？不能以犧牲長遠(yuǎn)利益，犧牲子孫萬代的居住環(huán)境為代價(jià)來換取局部的短期利益？是的，任何一個(gè)企業(yè)必須要在不同的利益相關(guān)者如股東價(jià)值和社會(huì)公眾利益之間做權(quán)衡，一個(gè)只追求股東價(jià)值或一個(gè)單一利益方價(jià)值最大化，而忽略其它利益相關(guān)者利益就能獲得繁榮的日子已經(jīng)不存在了！盡管平衡記分卡從四個(gè)維度重新定義了公司績效考核的維度，但是在其實(shí)踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實(shí)踐人員的質(zhì)疑，傳統(tǒng)平衡記分卡受到的最大挑戰(zhàn)是利益相關(guān)者理論。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是你公司內(nèi)部的（如員工），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等）。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地方及國家政府 管制者 媒體公眾利益群體 政黨及宗教群體 軍隊(duì)利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對(duì)自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對(duì)你公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個(gè)典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟(jì)效益，不關(guān)注公眾利益的時(shí)候，利益相關(guān)者就會(huì)影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。但是平衡記分卡在最初設(shè)計(jì)四個(gè)維度確實(shí)只是考慮了股東、顧客和員工等三個(gè)利益相關(guān)者（雖然Kaplan和Norton后來也辯稱BSC并非一定要局限于四個(gè)維度），而忽略了供應(yīng)商、債權(quán)人、國家與政府等其它利益相關(guān)者，然而這些利益相關(guān)者都有可能對(duì)你公司以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點(diǎn)的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個(gè)固定的利益相關(guān)者來設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。隨著利益相關(guān)者理論逐漸被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，越來越多的企業(yè)也開始察覺到平衡記分卡的四個(gè)維度存在的問題。但是無論人們對(duì)平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無法阻擋它的光輝，因?yàn)樗吘箤⑷蚱髽I(yè)從以往單方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核誤區(qū)中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，從“一個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個(gè)利益相關(guān)者利益最大化”是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢(shì)！鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業(yè)將績效指標(biāo)體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴(kuò)充，這樣就極大地推動(dòng)了平衡記分卡的發(fā)展。今天很多企業(yè)對(duì)平衡記分卡的實(shí)踐已經(jīng)不再局限于四個(gè)維度，而是充分考慮重點(diǎn)的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接（對(duì)于相關(guān)技術(shù)我們將在下一章作詳細(xì)的闡述），依據(jù)其對(duì)平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整。在這里我需要強(qiáng)調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不你公司所有的利益相關(guān)者，而是對(duì)你公司價(jià)值創(chuàng)造過程中重點(diǎn)的幾個(gè)利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點(diǎn)的利益相關(guān)者是不同的。例如，我們企業(yè)假設(shè)一個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、社會(huì)公共，那么我們可以將平衡記分卡劃分為財(cái)務(wù)類、市場(chǎng)類、供應(yīng)類、內(nèi)部運(yùn)營類與學(xué)習(xí)發(fā)展類等五個(gè)維度，五個(gè)個(gè)維度分別對(duì)應(yīng)不同的利益相關(guān)者：根據(jù)平衡記分卡的維度，可設(shè)置各個(gè)維度相對(duì)應(yīng)指標(biāo)設(shè)置思路可能為：168。 財(cái)務(wù)類：252。 股東凈收益和每股收益額、剩余收益、市場(chǎng)價(jià)值、經(jīng)濟(jì)增加值（ＥＶＡ）、投資報(bào)酬率（ＲＯＩ）和銷售利潤率（ＲＯＳ）、市場(chǎng)價(jià)值比率——市盈率、凈資產(chǎn)倍率。252。 債權(quán)人應(yīng)付帳款總額控制、應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率、債權(quán)人滿意度等等、利息或項(xiàng)目利潤率、還貸及時(shí)性、資本成本、投資密度、負(fù)債率與還債能力。168。 市場(chǎng)類252。 競(jìng)爭(zhēng)者I. 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率。 II. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與獲利能力：市場(chǎng)份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開發(fā)（Ｒ ＆ Ｄ）、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狀況。252。 顧客I. 顧客滿意度：質(zhì)量方面、設(shè)計(jì)方面、數(shù)量方面、價(jià)格方面、服務(wù)方面、品位等。 II. 獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場(chǎng)份額、留住客戶（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性、從客戶處獲取利潤（率）能力。252。 社會(huì)公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時(shí)性。 II. 減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機(jī)關(guān)申請(qǐng)減免稅的能力（關(guān)系）；III. 形象：社會(huì)形象綜合指數(shù)、企業(yè)認(rèn)知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查168。 供應(yīng)商252。 供應(yīng)商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時(shí)性。 252。 材料供應(yīng)的獲利能力：與供應(yīng)商的侃價(jià)能力、對(duì)供應(yīng)商所提供原材料的規(guī)格、性能談判能力（關(guān)系）。168。 內(nèi)部運(yùn)營類252。 創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營收的百分比 、獨(dú)家產(chǎn)品占營收的百分比 、新產(chǎn)品上市速度和競(jìng)爭(zhēng)（計(jì)劃）之比，開發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間等等252。 營運(yùn)流程： 產(chǎn)出時(shí)間、儲(chǔ)存時(shí)間、等候時(shí)間、移動(dòng)時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間、加工時(shí)間、無效時(shí)間 、每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率 、良品率 、廢料率 、廢品率 、重作率 、退貨率252。 服務(wù)流程：故障回應(yīng)速度周期時(shí)間 、維修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退貨處理、 付款手續(xù)等等168。 學(xué)習(xí)發(fā)展類252。 員工（雇員/經(jīng)營者）滿意度：生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)。 252。 員工（雇員/經(jīng)營者）貢獻(xiàn)：勞動(dòng)生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。 252。 員工（雇員/經(jīng)營者）能力：任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲(chǔ)備率等等。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標(biāo)管理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運(yùn)用的績效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）。KPI考核的精髓，就是它也提出了企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。以目前眾多的中國企業(yè)為例，由于眾多的中國企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。這些問題成為制約眾多中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來看，解決這些問題便成為該階段中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。因此設(shè)立績效管理體系則必須針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)，和平衡記分卡一樣，KPI考核的要求你公司將注意力放在在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。也許你要問：既然KPI考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個(gè)或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它的最大弊端是沒有提供一個(gè)“平衡”的考核維度，它沒有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績效考核提供的一個(gè)去關(guān)注各個(gè)相關(guān)利益方的平臺(tái)；同時(shí)，平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的。目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）作為一種成熟的績效管理模式，其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得得魯克。目標(biāo)管理迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。目標(biāo)管理的基本理論是：為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。由此我們可以看出目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)不僅僅在與目標(biāo)的確定，還在于它強(qiáng)調(diào)了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區(qū)別開來和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績效的日常管理。同時(shí)今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決組織長遠(yuǎn)的發(fā)展能力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過內(nèi)部運(yùn)營的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意，市場(chǎng)表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財(cái)務(wù)績效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。平衡記分卡通過上述四個(gè)維度（根據(jù)你公司的需要也可以五個(gè)或更多）有效地實(shí)現(xiàn)至少四個(gè)方面的平衡，這是平衡記分卡的一個(gè)最重要的特點(diǎn)：平衡記分卡第一個(gè)平衡是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個(gè)平衡是短期與長期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；平衡記分卡實(shí)現(xiàn)的第三個(gè)平衡是前置與滯后的平衡。平衡記分卡既關(guān)注那些能反映你公司過去績效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)你公司未來績效的前置指標(biāo)；平衡記分卡的第四個(gè)平衡是內(nèi)部與外部的平衡。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。1．46平衡記分卡實(shí)踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問世以來，全球的很多企業(yè)都開始引入了平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目。為了幫助你更加真實(shí)地認(rèn)識(shí)平衡記分卡在實(shí)踐中的成效，在此我將介紹幾個(gè)其中比較著名的平衡記分卡實(shí)踐案例：252。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實(shí)踐，可以堪稱平衡記分卡實(shí)踐歷史上一個(gè)最為經(jīng)典的案例了。1993年的營運(yùn)績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開始它的平衡記分卡項(xiàng)目；在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，Mobil的潤滑油經(jīng)營單元走到了整個(gè)公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內(nèi)部流程通暢；同時(shí)使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來；3. 按職能部門成立工作小組。為實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，美孚潤滑油部門成立了七個(gè)小組，包括混合工廠管理者小組、混合工廠籌劃監(jiān)督小組、工業(yè)用油和汽車用油營銷代表小組、客戶反映中心代表小組、領(lǐng)導(dǎo)人員代表小組；4. 重整內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；5. 建立部門、小組、個(gè)人績效因果鏈。將潤滑油部門的經(jīng)營策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個(gè)人的工作任務(wù)結(jié)合起來。通過四個(gè)方面（財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面），將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。同時(shí)建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵(lì)各級(jí)員工，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。依照因果鏈，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，也可以對(duì)他們的工作結(jié)果對(duì)部門資本利潤率的影響有了更清晰的認(rèn)識(shí)。6. 依據(jù)因果鏈，建立部門、小組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡 其中，小組又為個(gè)人在建立計(jì)分卡時(shí)設(shè)立了特殊標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人計(jì)分卡必須支持管理者的計(jì)分卡；計(jì)分卡必須包括一個(gè)目標(biāo)和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標(biāo)；每個(gè)管理者必須有目標(biāo)和指標(biāo)，并且指標(biāo)與評(píng)估和雇員發(fā)展相關(guān)；計(jì)分卡必須包括提前和滯后反應(yīng)的指示器；一個(gè)最低目標(biāo)和各方面的指標(biāo)體系；至多15個(gè)指標(biāo)；任何改變需要