【正文】 平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門(mén)與員工。我們?cè)?jīng)為一家從事手機(jī)電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營(yíng)銷中心的總監(jiān)在會(huì)議上一見(jiàn)面就互相抱怨：營(yíng)銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)形式，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來(lái)沒(méi)有做市場(chǎng)調(diào)查，根本沒(méi)有反饋什么有價(jià)值的市場(chǎng)信息…… 事實(shí)上任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個(gè)部門(mén)單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是你公司的各個(gè)部門(mén)驅(qū)動(dòng)著流程，通過(guò)流程績(jī)效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。你在設(shè)計(jì)員工的回報(bào)上也可以從這五個(gè)層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計(jì)員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績(jī)效相鏈接。 平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接，能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性平衡記分卡能起到的激勵(lì)作用是顯而易見(jiàn)的，它作為績(jī)效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接起來(lái)，能充分調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性。平衡記分卡要求你主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)設(shè)置考核指標(biāo)。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，首先體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具。168。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。 平衡記分卡能幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但是任何一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期和最終的股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會(huì)與你公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過(guò)程中以顯式提出，或者可能通過(guò)公司各職能部門(mén)的活動(dòng)以隱式演進(jìn)。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。當(dāng)時(shí)我問(wèn)他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過(guò)程中。在韓國(guó)，就有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的管理效果?，F(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了，他們給個(gè)人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動(dòng)的并來(lái)自于公司、部門(mén)指標(biāo)的分解；同時(shí)CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動(dòng)薪酬實(shí)現(xiàn)了有效的連接。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開(kāi)了3天會(huì)議。VCC的平衡記分卡及績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時(shí)地了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。各種績(jī)效指標(biāo)以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。新計(jì)劃過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)讓公司各個(gè)部門(mén)對(duì)績(jī)效進(jìn)行報(bào)告，以實(shí)現(xiàn)公司高層有效控制的過(guò)程， VCC高層在整個(gè)過(guò)程中，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進(jìn)平衡記分卡開(kāi)始于公司新愿景的提出。1995年是Mobil通過(guò)記分卡運(yùn)作的第一年，當(dāng)時(shí)公司確定了兩個(gè)十分重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)：生產(chǎn)力與發(fā)展。同時(shí)建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵(lì)各級(jí)員工，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。1993年的營(yíng)運(yùn)績(jī)效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開(kāi)始它的平衡記分卡項(xiàng)目；在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，Mobil的潤(rùn)滑油經(jīng)營(yíng)單元走到了整個(gè)公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內(nèi)部流程通暢；同時(shí)使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來(lái)；3. 按職能部門(mén)成立工作小組。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。同時(shí)今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過(guò)對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展能力問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意，市場(chǎng)表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。得魯克。這些問(wèn)題成為制約眾多中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來(lái)看，解決這些問(wèn)題便成為該階段中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。 員工（雇員/經(jīng)營(yíng)者）能力：任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲(chǔ)備率等等。 員工（雇員/經(jīng)營(yíng)者）滿意度：生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)。 創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營(yíng)收的百分比 、獨(dú)家產(chǎn)品占營(yíng)收的百分比 、新產(chǎn)品上市速度和競(jìng)爭(zhēng)（計(jì)劃）之比，開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間等等252。 252。 社會(huì)公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時(shí)性。252。168。 財(cái)務(wù)類：252。但是無(wú)論人們對(duì)平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無(wú)法阻擋它的光輝，因?yàn)樗吘箤⑷蚱髽I(yè)從以往單方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核誤區(qū)中走了出來(lái)，它邁出了多維度績(jī)效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，從“一個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個(gè)利益相關(guān)者利益最大化”是中國(guó)企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢(shì)！鑒于平衡記分卡存在的問(wèn)題，很多企業(yè)將績(jī)效指標(biāo)體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴(kuò)充，這樣就極大地推動(dòng)了平衡記分卡的發(fā)展。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對(duì)你公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個(gè)典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟(jì)效益，不關(guān)注公眾利益的時(shí)候，利益相關(guān)者就會(huì)影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡已經(jīng)開(kāi)始從利益相關(guān)者角度來(lái)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來(lái)也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開(kāi)始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場(chǎng)上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。目標(biāo)反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)計(jì)劃則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來(lái)的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，將平衡記分卡定義為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬(wàn)別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。168。平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。 平衡記分卡的理論研究時(shí)期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NolanNorton）總裁David 。 ADI公司第一張“平衡記分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。 平衡記分卡的萌芽時(shí)期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡(jiǎn)稱：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績(jī)效的重要參數(shù)。因此，這種通過(guò)戰(zhàn)略圖和記分卡來(lái)描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。P因此公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。與此同時(shí)國(guó)內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；252。然而，在今天基于知識(shí)的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，越來(lái)越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開(kāi)始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開(kāi)始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷：252。鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)。所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來(lái)推動(dòng)你公司的每一個(gè)員工自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。168。由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺(jué)”走。而下級(jí)則認(rèn)為說(shuō)少了的是“不關(guān)心我”，說(shuō)多了的是“羅嗦”。 缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋中國(guó)有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜就知道了”，中國(guó)企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。下面我先給出績(jī)效管理的定義,然后我們?cè)倏纯纯?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別： 從績(jī)效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來(lái)使你公司、部門(mén)（集體）及員工個(gè)人績(jī)效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門(mén)及每一位員工；沒(méi)有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒(méi)有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)老總所必須思考的。在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。一個(gè)員工如果為一些他們根本驅(qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能說(shuō)“這不是我的責(zé)任”?，F(xiàn)象四：公司員工缺乏實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意由于沒(méi)有將公司的戰(zhàn)略分解落實(shí)到人，為每一位員工設(shè)定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，也沒(méi)有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降?，F(xiàn)象三：對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解有些中國(guó)的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來(lái)越嚴(yán)重。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們?cè)谀瓿醯拇碉L(fēng)大會(huì)上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會(huì)對(duì)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒(méi)有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過(guò)支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說(shuō)一說(shuō)，伙計(jì)們聽(tīng)一聽(tīng)”，在過(guò)程上根本不會(huì)有意識(shí)對(duì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。近年來(lái)平衡記分卡與績(jī)效管理得到了中國(guó)管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書(shū)店的書(shū)架上，平衡記分卡的文章與績(jī)效管理的書(shū)籍越來(lái)越多；國(guó)內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績(jī)效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹?lái)自全國(guó)各地企業(yè)關(guān)于平衡記分卡與績(jī)效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會(huì)不會(huì)又是一場(chǎng)趕時(shí)髦的“管理革命”？平衡記分卡與績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績(jī)效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問(wèn)題，我們還需要從中國(guó)企業(yè)管理中幾個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象談起。以