西部電信公司人力資源管理與開發(fā)案例-資料下載頁
2025-04-17 12:33本頁面
【正文】 文化、思想等方面的具體要求，通過人事考核、員工素質(zhì)測評，使選人用人上有客觀的依據(jù)；? 合理考核晉升的依據(jù)。不同特性的崗位應(yīng)采用不同的績效考核方式，否則會挫傷員工積極性。在崗位職責指引下設(shè)立的績效指標和績效標準，使績效評估有據(jù)可依，這樣可以使得績效評估比較客觀，在一定程度避免主觀性。? 合理定員定編。根據(jù)工作分析結(jié)果，將企業(yè)內(nèi)部職位劃分為若干類，合并相同性質(zhì)的工作；再按照工作性質(zhì)、特征、責任大小、難易程度及任職者應(yīng)具備的條件對各類職位進行詳細分析，并將各類職位劃分為不同等級。由此可以合理地確定組織機構(gòu)的設(shè)置并對各類人員進行合理的配備。因此，工作分析也是人力資源規(guī)劃預(yù)測的前提。? 借助工作分析進行工作設(shè)計。工作分析將組織中人員的工作內(nèi)容和工作方式如實的呈現(xiàn)，不僅使我們得到目前工作是怎樣的信息，我們還可以從中分析目前的工作內(nèi)容設(shè)置是否合理有效，員工是否喜歡并愉快地發(fā)揮其潛力。通過滿足員工與工作有關(guān)地需求來提高工作績效將真正體現(xiàn)以人為本的管理思想。? 進行崗位培訓。從崗位的特點和要求出發(fā)明確崗位培訓的內(nèi)容，根據(jù)崗位任職資格要求，分析員工需要掌握什么知識和有潛力做到什么與他們現(xiàn)在已知道什么和已能做到什么的差距，通過教育培訓縮短此兩者的差距。? 崗位評價的基礎(chǔ)。崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需要的任職資格等因素的差異程度進行崗位評價和崗位分級，將保證崗位和擔當本崗位的員工與勞動報酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使員工得到公平合理的工資。3. 應(yīng)注意的問題：? 隨企業(yè)發(fā)展變化適時調(diào)整：當前的電信行業(yè)正在經(jīng)歷著一場變革。在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，工作的內(nèi)容、要求也會不斷發(fā)生變化。市場經(jīng)營和運行維護體制的變化、企業(yè)工作流程的調(diào)整與改變、公司組織架構(gòu)發(fā)生變化、員工知識技能的提高以及人力資源管理體制與制度的變化等，這些變化將對企業(yè)的職務(wù)體系產(chǎn)生不同程度的影響，如果工作說明書不能適應(yīng)這些變化及時修正，會很快過時。因此，要根據(jù)工作情況的變化及時更新崗位說明書，一般而言，至少也要每 1~2 年修改一次。13 / 14? 崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者元關(guān)。根據(jù)現(xiàn)有人員的情況來制定崗位職責和任職資格標準，使崗位說明書偏離了它本身的特點，缺乏客觀公正性。因此，在編寫崗位說明書時不能過多摻雜現(xiàn)有任職者的身影。提升合作管理能力人力資源部門的主要職責是制定制度、提供咨詢、監(jiān)督執(zhí)行，吸引人才、激勵人才、留住人才，從而達到戰(zhàn)略支撐的目的。因此，人力資源部管理者的首要職責是利用其知識和專長，去建設(shè)一個架構(gòu)，使公司內(nèi)部的人力資源管理與整個企業(yè)的管理體系結(jié)合起來。西部電信分公司在人力資源管理力量不足，而員工對人力資源開發(fā)管理要求日益強烈的情況下，可以考慮將一些技術(shù)性和事務(wù)性較強的的工作外包給市場上的專業(yè)化服務(wù)公司來實施完成，達到提高管理效率的目的。因此，培養(yǎng)并提升與外部專業(yè)機構(gòu)合作的管理能力是西部電信分公司人力資源管理部的又一工作要點。建立和完善目標導向式的績效評估體系 績效評估是公司人力資源管理與開發(fā)體系中的核心工作，起著樞紐作用，許多人事決策如晉升、調(diào)動、薪資、獎懲、培訓與發(fā)展等都必須根據(jù)績效評估結(jié)果才能得以正確的判斷。因此，西部電信分公司在近期人力資源的工作重點應(yīng)該包括建立一個完整、科學的績效評估系統(tǒng)，必須明確績效評估的目的、程序、內(nèi)容、標準和方法。建立和完善收入分配激勵機制 在市場逐步放開、競爭日益激烈、機遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境中，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底成為人才的競爭，只有合理開發(fā)和利用人力資源、建立和完善企業(yè)激勵約束機制，才能保證公司的高效運作和持續(xù)發(fā)展。 西部電信分公司應(yīng)按照分營公司勞動成本管理和員工激勵機制的要求，建立起包括薪酬制度和福利政策在內(nèi)的現(xiàn)代收入分配激勵機制，針對不同層次、不同需求的員工的具體情況采取靈活的激勵方式，開發(fā)員工潛力，為公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)培養(yǎng)一支高素質(zhì)、高度團結(jié)的員工隊伍。14 / 14跨文化人力資源管理西部電信分公司有一定百分比的少數(shù)民族員工，因此，在人力資源政策的制訂上，西部電信分公司面臨一個突出的跨文化人力資源管理的問題。由來自不同文化背景的、存在民族差異的人組成的員工隊伍，使文化因素對西部電信分公司的人力資源管理形成全方位、全系統(tǒng)、全過程的影響。人力資源管理者應(yīng)理解不同民族的文化差異，尤其是理解少數(shù)民族的生活觀和價值觀，從而懂得其思想和行為的特征與準則，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)的人力資源政策。從人力資源管理的發(fā)展來看，強調(diào)尊重不同民族的文化傳統(tǒng)時應(yīng)注意，要兼顧的不同文化價值觀太多，否則將增加人力資源管理的成本和復雜性。關(guān)鍵在于必須加強不同文化價值觀的相互溝通，并使這種溝通達到較高層次的“兼容”。借助于對跨文化差異的溝通及對跨文化管理的積極參與、實踐、達到跨文化管理的真正融合，形成跨文化和諧的具有少數(shù)民族特色的人力資源管理模式，在互相決定的各種需求之間獲得動態(tài)的平衡。
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