hr企業(yè)員工關(guān)系管理的秘密-資料下載頁
2025-04-16 04:50本頁面
【正文】 國商界的神話。即使不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，價值觀各異，老員工卻實實在在存在于各個企業(yè)中。在老員工管理過程中，企業(yè)也遇到了文章開頭所闡述的管理難題，結(jié)合這些問題及老員工的職業(yè)表現(xiàn)，筆者就老員工管理問題做出如下建議。第一，關(guān)注老員工的職業(yè)期望積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障,對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應(yīng)對各種環(huán)境的知識和經(jīng)驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負(fù)面，時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應(yīng)設(shè)計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業(yè)中獲得最佳職業(yè)發(fā)展。企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻價值的一種認(rèn)可和肯定,員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認(rèn)可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設(shè)定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設(shè)定“長期貢獻獎”，每當(dāng)員工達(dá)到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業(yè)中，在考慮對績效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加薪時，優(yōu)先考慮老員工，并會設(shè)定“總經(jīng)理特別獎”激勵那些為企業(yè)做出突出貢獻的老員工。第二，新進職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”，確保職業(yè)經(jīng)理人引進土壤回顧國內(nèi)外企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來的，管理機制不健全，只有少數(shù)元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。，避免“水土不服”即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學(xué)識，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功?！碧乞E進入盛大，提出三條原則：學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人，非?？隙ㄊ⒋蟮脑现暗呢暙I，他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認(rèn)同。第三，倚重可信老員工的力量晉升不久的管理者之所以會產(chǎn)生下屬們團結(jié)成一個小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個決定或一個安排之前，心里會產(chǎn)生下屬們不會認(rèn)同的擔(dān)憂，主要原因在于他們給自己太大的壓力，未能適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應(yīng)該在上任之初時刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應(yīng)期，沒有什么大不了的，也沒有什么過不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當(dāng)?shù)陌才?，下屬們又有什么理由不認(rèn)同呢?，孤立一小撮作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，并盡量在自己的職權(quán)范圍內(nèi)滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻。另外，對于絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個擊破，對于違反公司規(guī)定者，奉行強勢的剛性管理。第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃在很多企業(yè)中，“老員工病”嚴(yán)重，具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認(rèn)為退出風(fēng)險為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延，筆者認(rèn)為公司可以建立一些針對老員工的危機系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由老員工擔(dān)任業(yè)務(wù)組長，小組之間就工作任務(wù)進行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。、崗位輪換制度很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險，甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對后續(xù)人才的培養(yǎng)。對此，筆者建議企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備,建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里,人力資源部門要保持對人才市場的持續(xù)關(guān)注，以便隨時能夠找到企業(yè)需要的替換者。在大多數(shù)公司里，老員工管理問題一直是個不可回避的問題，對于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應(yīng)充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻，同時對阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應(yīng)從大局出發(fā)，提升老員工價值，樹立老員工榜樣，發(fā)揮老員工作用。21 /
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