【正文】 考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性 7．促進員工個人發(fā)展（二）360度考評方法的缺點 1．360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少 2．360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的的并非總是一致的。 3．360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本 4．在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象一．360度考評的事實程序（一）評價項目設計 1．進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法 2．編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷（二）培訓考評者 1．組建360度考評者隊伍 2．對選拔出的考評者進行培訓（三）實施360度考評 1．實施考評 2．統(tǒng)計評價信息并報告結果 3．對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓 4．企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃（四）反饋面談 1．確定進行面談的成員和對象 2．有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作效率，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃（五）效果評價第五章 薪酬管理(二級)第一節(jié) 薪酬調查第一單元 薪酬市場調查 一． 薪酬調查的基本概念 薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程二． 薪酬調查的的種類 從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。 從調查的組織者來看，正式調查又可分為：1． 商業(yè)性薪酬調查2專業(yè)性薪酬調查3政府薪酬調查薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。三． 薪酬調查的作用1． 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系 崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍1． 確定調查的企業(yè):在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則2． 確定調查的崗位3． 確定需要調查的薪酬信息（1） 與員工基本工資相關的信息(2)與支付年度和其他獎金相關的信息(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業(yè)各種福利計劃相關的信息(5)與薪酬政策諸方面有關的信息4． 確定調查的時間段三． 選擇調查方式常用的調查方式有：1． 企業(yè)之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷四． 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1． 3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數(shù)法4離散分析(1)百分位法(2)四分位法5回歸分析法6圖表分析法五． 提交薪酬調查分析報告 第二單元 員工薪酬滿意度調查一、薪酬滿意度調查內容：員工對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度一薪酬滿意度調查的程序1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容二滿意度調查表的設計第二節(jié) 工作崗位分類崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企業(yè)事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。崗位分級的最終結果，是將企業(yè)事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。一． 工作崗位分類的相關概念（一） 崗位分級與職業(yè)分類標準的關系（二） 崗位分級與崗位分類（三） 崗位分級與品位分類[能力要求]一． 工作崗位分類的主要步驟1． 崗位上的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別2． 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因素3． 根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù)4． 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法（一） 工作崗位橫向分類的步驟（二） 工作崗位橫向分類的方法1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2． 按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法（一） 崗位縱向分級的步驟1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等（二） 生產性崗位縱向分級的方法1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等（三） 管理性崗位縱向分級的方法 第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整 第一單元 企業(yè)工資制度的設計 工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。二．企業(yè)工資制度的分類（一）崗位工資制 1．崗位工資制的概念:是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度 2．崗位工資制的特點 （1）根據(jù)崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強 3．崗位工資制的主要類型 （1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資 （2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度 （二）技能工資制 1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資 2．技能工資制的前提 （1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 （3）將工資計劃與培訓計劃的結合 3．技能工資的種類 （1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資（三）績效工資制 1．概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率 2．績效工資制的特點（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重（3）反饋的頻率不是很高3．績效矩陣4．績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險5．現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）（四）特殊群體的工資 1．管理人員的工資制度 管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼 2．經營者年薪制 經營者年薪制是指以企業(yè)的一個經濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經營者（主要是企業(yè)的廠長、經理，即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。經營者年薪制主要有以下兩種組成形式： 1） 基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金2． 團隊工資制度（1） 團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織（2） 團隊工資的主要組成要素 在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。1） 基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵（3） 團隊工資的設計應該注意的問題1） 平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計 工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資 工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù) 工資水平的影響因素為：1． 企業(yè)外部影響因素（1） 市場因素)1商品市場2)勞動力市場（2） 生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規(guī)2． 企業(yè)內部影響因素（1） 企業(yè)自身特征對工資水平的影響(2)企業(yè)決策層的工作態(tài)度（二）工資結構及其類型 1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例 2．工資結構類型（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制） 一績效為向導的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）（4）組合工資結構（組合工資制）（三）工資等級 1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊四．企業(yè)工資制度設計的原則（一）公平性原則 1．內部公平性2外部公平性（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經濟性原則(五)合法性原則一．確定工資策略 工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩(wěn)定性3折中類六．工資等級的確定1．工資等級類型的選擇（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型2．工資檔次的劃分3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額 第二單元 寬帶式工資結構設計 寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。二．寬帶式工資結構的作用 1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。 2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高 3．寬帶式工資結構有利于崗位變動 4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進寬帶式工資結構設計程序：一． 四．員工工資的定位1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況3．那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置 第三單元 企業(yè)工資制度的調整工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。 二．工資調整的項目 （一）工資定級性調整1． 員工工資定級時應考慮的因素2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題 （二）物價性調整 物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。 （三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整一．員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整（二）工資標準檔次的調整 1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔二．員工工資標準的整體調整（一）定期普遍調整工資標準(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬計劃的制定二，制定薪酬計劃的方法（一） 從下而上法(二)從上而下法三．制定薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表5．根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批四．薪酬計劃表的運用五．薪酬計劃報告的撰寫內容 第五節(jié) 企業(yè)補充保險 企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。二．企業(yè)年金基金的管理（一）資金籌集方式.(二)企業(yè)年金基金的組成(三)員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式三．企業(yè)年金的支付方式（一）企業(yè)年金的領取(二)個人帳戶轉移一．企業(yè)年金設計程序1．二．企業(yè)年金的管理與監(jiān)督（一）建立企業(yè)年金理事會(二)確定受托人第六章 勞動關系管理第一節(jié) 勞動者派遣管理[知識要求]一． 勞動者派遣的概念（一） 勞動者派遣的含義勞動者派遣是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構從中獲得收入的經濟活動。（二） 勞動者派遣的性質勞動者派遣是一種典型的非正規(guī)就業(yè)方式。在勞動者派遣中,、接受單位和受派遣勞動者；三重關系是勞動者派遣機構與受派遣勞動者的關系、勞動者派遣機構與接受單位的關系和接受單位與受派遣勞動者的關系。勞動者派遣的本質