【正文】 問題，好高騖遠(yuǎn)。要決心去做實(shí)際工作，在具體的實(shí)際工作中，提高知識(shí)的創(chuàng)新能力，跟上社會(huì)、企業(yè)發(fā)展的步伐。關(guān)注智力資本10大變化智力資本管理的原則不是企業(yè)獨(dú)占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應(yīng)商和顧客共同分享這些資本。 資金——如潮水般自由流通，無須擔(dān)憂資金的不足；技術(shù)——即使擁有先進(jìn)的科技，但也未必能生產(chǎn)出使消費(fèi)者滿意的商品； 營(yíng)銷——營(yíng)銷通路時(shí)時(shí)在變，今天的妙招明天或許就會(huì)被新通路取而代之?！　∧敲?，企業(yè)制勝的法寶究竟是什么呢？ 人才是信息時(shí)代企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源，員工重于利潤(rùn)，人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。誰(shuí)能掌握越多的人才，誰(shuí)就能脫穎而出，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。21世紀(jì)，將是人力資源管理再造的世紀(jì)?！　?策略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，如果一個(gè)企業(yè)要想獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，唯有將長(zhǎng)期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因?yàn)槿司哂腥诵?，也擁有人?quán)，不能象機(jī)器設(shè)備一樣招之即來，揮之即去。 人力資源管理狀況將成為識(shí)別企業(yè)實(shí)力和優(yōu)劣的重要指標(biāo)?！　≡诿绹?guó)，有些機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評(píng)選出美國(guó)適合人們工作的企業(yè)等等。評(píng)選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動(dòng)，所選參數(shù)通常為：工作場(chǎng)所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。 　人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向CEO的重要途徑。 　生產(chǎn)流程的重新設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、管理與評(píng)估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價(jià)值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動(dòng)不僅與職能部門管理人員有關(guān)，和人力資源管理也息息相關(guān)，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)原理、核心技術(shù)等基本知識(shí)。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎CEO職位。　　“以人為本”的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。　　該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關(guān)系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績(jī)，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎(jiǎng)勵(lì)策略，以激勵(lì)員工增加其責(zé)任感并取得成果?！　∪藛T甄選方式呈多元化與彈性化。　　多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人力的功能，借助社會(huì)上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會(huì)。　　彈性化：突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作時(shí)間（flextime）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。　　人力資源管理新職能——營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯?！　∑髽I(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間?！　〗?dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能?！　≡诟?jìng)爭(zhēng)日益激烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情?！　〖?lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合?！　鹘y(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念。首先，薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無常的挑戰(zhàn)?！　∷^自助餐式的福利政策，即由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿足員工需求多元化，使福利的效用最大化。企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意，顧客滿意，更要做到令員工滿意。　　實(shí)行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。　　由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性。美國(guó)眾多的公司，如美孚石油、ATamp。T等，在ESOP（雇員持股計(jì)劃）方面已經(jīng)走得很遠(yuǎn)，西歐、澳大利亞、韓國(guó)、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)也緊隨其后?！　〕浞珠_發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器是人力資源管理的首要任務(wù)。　　智力資本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨(dú)占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應(yīng)商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務(wù)就是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團(tuán)隊(duì)精神、集體運(yùn)作環(huán)境以及其它社會(huì)學(xué)習(xí)形式，積累知識(shí)數(shù)據(jù)并加速企業(yè)內(nèi)部的信息流，使企業(yè)所擁有的這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器。 幾種新穎的人才使用方法傳統(tǒng)的人力資源管理方法假定員工是企業(yè)的私有財(cái)產(chǎn)，這種方法是有局限性的，在新世紀(jì)，企業(yè)管理人員應(yīng)拋棄傳統(tǒng)的思想方法，采用新的人力資源開發(fā)管理措施，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下是幾種新穎的人才使用方法。人才使用的委托制。有時(shí)，公司無法采取有效的措施留住某位或某類員工，這時(shí)公司可以考慮換一換思路，同樣可以達(dá)到用人的目的。目前人才極為緊缺的是信息技術(shù)人員，管理人員往往很難留住這類重要人才。對(duì)此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術(shù)工作任務(wù)，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術(shù)人員。如美國(guó)摩根公司（)與幾個(gè)信息技術(shù)公司建立頂峰聯(lián)盟（Pinnacle Alliance),由這個(gè)聯(lián)合公司管理摩根的信息技術(shù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。摩根公司發(fā)現(xiàn)，解決棘手的人才緊缺問題的最好方法是委托其他企業(yè)完成本企業(yè)很難作好的工作。
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)建立合作關(guān)系。美國(guó)ATamp。T公司等三十個(gè)大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟。加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗熟練員工。人才聯(lián)盟還采用標(biāo)準(zhǔn)化人才評(píng)估方法，為加盟企業(yè)選聘適當(dāng)?shù)膯T工。五十年代，美國(guó)各個(gè)大型飛機(jī)制造廠為爭(zhēng)奪美國(guó)政府的合同展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，贏得政府合同的飛機(jī)廠必須迅速招聘大批熟練工人，而其他飛機(jī)廠卻可能出現(xiàn)員工過剩問題。因此，贏得合同的飛機(jī)廠會(huì)向其他飛機(jī)廠“租借”熟練工人。員工過剩的飛機(jī)廠不僅可留住熟練工人，保持自己競(jìng)爭(zhēng)未來和約的能力，而且可擴(kuò)大“出租”員工的工作經(jīng)驗(yàn)。跨行業(yè)間的人才使用。美國(guó)密歇根洲瀑布工程公司是一個(gè)塑料配件制造商。該公司與當(dāng)?shù)氐臐h堡大王快餐館合作招聘員工。如果求職人員缺乏瀑布工程公司生產(chǎn)工作必須的技能，去符合漢堡大王快餐館的招聘標(biāo)準(zhǔn)，就由瀑布公司推薦這類員工。漢堡大王快餐館的員工也有調(diào)入瀑布公司的機(jī)會(huì)，這樣做，即使?jié)h堡大王快餐館更能吸引求職人員，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。此外，他們也為員工創(chuàng)造了跨行業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)留人六招 據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從招新人到順利上手，廣時(shí)替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1。5倍到2。5倍。優(yōu)秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。 職業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有職業(yè)階梯文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定又明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工切身感受到它們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是息息相關(guān)的。 公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在員工內(nèi)部實(shí)行賽馬制，讓每個(gè)員工都有工作動(dòng)力和壓力，在賽馬過程中增長(zhǎng)才干，經(jīng)受鍛煉。 高薪留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開薪資分配的差距。華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待。 超彈性工作時(shí)間留人。據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了超彈性工作時(shí)間的新招。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，五年前，他與斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬知到該公司就職后，每天早晨十點(diǎn)左右起床，十一點(diǎn)跑步，午飯后少事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。 黃金降落傘制度留人。企業(yè)在被收購(gòu)和兼并時(shí)，高層管理者很難找到適合的位置，為對(duì)付這種風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定黃金降落傘制度。這種制度實(shí)行上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。 沉淀福利制度留人。山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來，五年后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能夠全部拿走的。 年薪的四種模式模式A：準(zhǔn)公務(wù)員型報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃報(bào)酬數(shù)額：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級(jí)別，一般的基薪應(yīng)該為職工平均工資的24倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應(yīng)該為平均養(yǎng)老金水平的四倍以上?？己酥笜?biāo)：政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、當(dāng)年任務(wù)是否完成。使用對(duì)象：所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能夠完成企業(yè)的目標(biāo)，臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè)，尤其是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。激勵(lì)作用：這種報(bào)酬方案的職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)的保證起到約束其短期化行為的作用。模式B：一攬子型報(bào)酬結(jié)構(gòu)：?jiǎn)我还潭〝?shù)量結(jié)構(gòu)年薪報(bào)酬數(shù)額：相對(duì)較高，和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、銷售收入等。使用對(duì)象：具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國(guó)有企業(yè)，為了扭虧為盈可采用這種招標(biāo)式的辦法，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。激勵(lì)作用：具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用，激勵(lì)作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵(lì)作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。模式C：非持股多元化型報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、上繳稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案，一般集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種。激勵(lì)作用：如果不存在風(fēng)險(xiǎn)收入封頂之類的限制，考核指標(biāo)選擇準(zhǔn)確，相對(duì)于以前國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬制度和上述A類報(bào)酬方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報(bào)酬方案更具有激勵(lì)作用。但該方案缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目，有可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。模式D：持股多元化型報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入報(bào)酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入，取決于其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工致地4倍，但風(fēng)險(xiǎn)收入以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的大幅度升值，會(huì)使經(jīng)營(yíng)者得到巨額財(cái)富。只是在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)時(shí)有必要把職工工資的增長(zhǎng)率列入。 考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、上繳稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。激勵(lì)作用：從理論上說，這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，多種形式、具有不同的激勵(lì)約束作用的報(bào)酬組合保證了經(jīng)營(yíng)者行為的規(guī)范化、長(zhǎng)期化。但該方案的操作相對(duì)復(fù)雜，對(duì)企業(yè)具備的條件要求相對(duì)苛刻。 19 / 19