全面人力資源管理體系案例-資料下載頁
2025-05-28 22:08本頁面
【導讀】著國家科研院所管理的轉(zhuǎn)變，研究所被歸口為所在省的科技廳領導；了自生存問題，而且一部分科研人員也先富了起來。進入企業(yè)；3、專制成為自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)。因此，所里依據(jù)自身。的經(jīng)營，具有該階段經(jīng)營的可行性。解決了上級單位不撥金費的問。題，調(diào)動了廣大科技人員的科技創(chuàng)新和生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。在此階段發(fā)展過程中取得了較好的經(jīng)濟效益。尤為突出的是研究所對新產(chǎn)品等項目的投資，項目的過程缺乏監(jiān)管，投資收益期不明，責任不清等；齡普遍偏大，中青年特別是青年具有能力的管理與科技人才缺乏；培養(yǎng)的責任與義務；鍵職能的明確定位。營性資產(chǎn)組建為由研究所控股的科技（集團）公司；組織必須精簡、職能清晰，不能有冗余人員；象專業(yè)化并結(jié)合產(chǎn)品與市場特點設置下屬經(jīng)濟實體；圍內(nèi)從事日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，力爭獲取最大的經(jīng)濟效益；有價值的產(chǎn)品或服務為終點的一系列活動。有效的遠景規(guī)劃需
【正文】 、分析，建立了三個崗位系列：管理、技術、業(yè)務崗位系列，并對每一崗位系列不同的崗位等級建立任職資格，以此建立員工的職業(yè)發(fā)展通路，使員工在其職業(yè)領域有一個明確的發(fā)展通路。 促發(fā)展 —— 從組織、部門、個人等三個層次建立公司績效管理體系，加強績效管理的計劃、實施、評價、溝通、反饋等循環(huán)過程；為了某研究所的績效管理體系的循環(huán)反饋作用，以使組織及個人的績效展現(xiàn)出一個螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，以更有利于績效循環(huán)體系的建立 。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 11 頁 部門績效輪盤，通過對部門績效的實施、控制、評價、反饋等循環(huán)措施，使部門績效在承接組織目標的同時，處于不斷的監(jiān)控狀態(tài)，更有利于促進組織目標的達成。 個人績效輪盤，個人目標在承接部門目標的同時，通過個人績效的執(zhí)行、教導、評價、面談等，使個人在完成個人目標時，更能支撐部門及組織目標的實現(xiàn)。在績效循環(huán)中也有利于其能力的不斷提高。 組織績效大輪盤，從圖一的縱向可以看出，一方面組織的目標影響部門乃至個人目標，另一方面?zhèn)€人的績效影響部門乃至組織的績效，這樣組織整個績效管理體系就形成了一個從組織 —— 部門到個人，再由個 人 —— 部門到組織的循環(huán)管理體系。 在三個層面引入績效實施過程控制工具，績效三色管理工具，并以此建立績效管理程序。 增激勵 —— 我們通過從某研究所的實際出發(fā)，體現(xiàn)某研究所的人力資源管理理念，我們以 “ 三定 ” 為核心，建立某的薪酬管理體系。 “ 三定 ” 為： 人才定位。某研究所對核心人才的需求層次定位。我們在充分考慮某的產(chǎn)業(yè)特點、技術研究、經(jīng)營方式以及參與市場人才競爭等因素，某研究所的人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端人才。 薪酬水平的市場定位。某研究所人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端，為了留住、吸引及激發(fā)人才；同樣 ，某對同類行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)掛靠市場薪酬曲線的中、高分位線。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 11 頁 內(nèi)部崗位價值定位。以對每個崗位的統(tǒng)一價值分析、評價，明確公司不同崗位系列、不同崗位的相對價值，以建立薪酬等級體系。 抓成長 —— 依據(jù)某研究所專制后戰(zhàn)略定位對人才的激烈需求，以及現(xiàn)有員工的特點，建立多種渠道的員工培訓渠道，完善對員工培訓的過程及事后跟蹤反饋，提高培訓效果，并與員工的職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，從而建立某研究所高效的培訓教育體系。 嚴把關 —— 通過建立規(guī)范的員工招聘體系，完善了某研究所的員工選拔、錄用程序；對員工的初次選拔權全部收歸人力資源部，嚴 格某研究所的招聘第一關，使某的人力資源管理理念在招聘中就得到體現(xiàn)，從而提高某研究所的招聘質(zhì)量。 實施效果驗證 通過上述措施，我們再輔以相關人力資源體系的建立（如：員工晉升、任職資格管理等），某研究所的人力資源管理發(fā)生了本質(zhì)的變化：崗位設置配合業(yè)務運作；員工職業(yè)發(fā)展通路清晰；績效支撐公司業(yè)績且與員工利益掛鉤，變績效控制為績效激勵（價值激勵、能力激勵）；薪酬具有外部競爭性，內(nèi)部公平與激勵性等等。
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