【正文】 的產品設計、獲得的材料、完工的成品、被運輸?shù)漠a品和銷售收入、需處理的投訴和產品。在服務業(yè)，我們關注的價值鏈重點則不同，例如不是材料和產品，而是運作和營銷。實際過程中，我們必須在更細的層次上識別價值鏈活動?！? 第二，識別導致各項價值活動的成本變化的因素，目的是識別組織具有成本優(yōu)勢的活動，包括現(xiàn)實的或潛在的。一家汽車制造商可能會發(fā)現(xiàn)一項其重要的成本因素來自倉儲，這可能導致它尋找降低成本的方法，包括可能將倉儲外包；一家房地產公司可能發(fā)現(xiàn)其主要成本因素之一來自車輛，這可能導致該公司下決心將車輛個人化。 　第三，通過降低成本或增加價值獲取競爭優(yōu)勢。要求識別競爭優(yōu)勢，明確在整個行業(yè)價值鏈中的定位；識別增加價值的機會，例如利用IT技術縮短產品交付或服務周期、減少甚至杜絕差錯；識別降低成本的機會，這是通過價值鏈分析找出自己不具備競爭力的地方，以從根本上扭轉或放棄?！?價值鏈分析的核心在于通過對組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價值和降低成本的機會，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競爭力。 基于活動的成本分析 基于活動的成本分析（activitybased costing，ABC）是顯示每一個流程活動在資源和時間意義上的成本。ABC的主要步驟也有三個，第一步是識別資源成本和活動，第二步是將資源成本分配給活動，第三步是將資源成本分配給成本對象。ABC主要被用于制造業(yè)，但其在服務業(yè)的應用也頗有成效，IT技術的普及給ABC應用提供了條件。 　　現(xiàn)在的6δ已經不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。從6δ管理法的實際操作來看，其實質上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應用價值，TQM過于專注于質量管理，以產品質量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6δ管理法關注所有業(yè)務流程，將流程管理、流程改進和流程評估結合起來，被認為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內進行的，不能消除各部門間的隔閡，而6δ優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實現(xiàn)目標的全過程，而6δ管理法強調設立一個明確、遠大的目標，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標?！　?δ管理法在應用上和其他方法一樣被劃分為若干個步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是： 1)識別核心流程和關鍵顧客——識別企業(yè)業(yè)務的核心流程，界定這些核心流程的關鍵產品及其所服務的關鍵顧客，繪制核心流程圖。 2)定義顧客需求——收集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客反饋系統(tǒng)，建立績效指標并進行相關需求描述，分析對顧客需求的排序，根據(jù)顧客需求評估企業(yè)戰(zhàn)略。 3)評估當前績效——針對顧客需求規(guī)劃并評估企業(yè)的行為績效，開展誤差評估活動并識別改進機會。評估應考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關，有值得關注的地方或潛在機會等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。 4)識別優(yōu)先順序，分析和實施改進——區(qū)分高潛力的改進機會，找出基于流程的、為事實分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法。利用新的解決方法和流程，創(chuàng)造可評估的、持續(xù)的收益。 5)擴展并整合6δ管理法系統(tǒng)——實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務活動，促進績效的改善，確保對產品、服務流程和工作流程的持續(xù)評估、檢查和更新。　　在6δ管理中有一個被稱為DMAIC的改進模型，其實是define（定義）、measure(評估)、analyze(分析)、improve(改進)、control(控制)的縮寫。應當說，這在很大程度上類似于我們所熟知的PDCA循環(huán)，但DMAIC更關注于流程改進和流程設計／再設計，其具體含義為：定義——對流程改進而言，是識別問題、定義需求、設定目標；評估——對流程改進而言，是證實問題和流程、改進問題和目標、評估關鍵步驟和投入；分析——對流程改進而言，是建立事件發(fā)生原因的假設、識別關鍵原因驗證假設；改進——對流程改進而言，是找出、檢驗、評價解決方案；控制——對流程改進而言，是建立保持績效標準評估方法并在必要時解決問題。第四節(jié) 衡量評估和改進核心流程經過流程分析后，我們要開始對流程進行衡量和改進的工作了。對于流程管理來講，衡量和評估往往很難完全割裂，在衡量流程時往往進行了流程的評估，反之為了評估需要對流程進行衡量。通過流程的分析后，就可以開始對流程進行衡量和評估，分析得出的流程對應于時間、成本、風險、數(shù)量與質量的KPI（流程的關鍵業(yè)績指標），并對KPI的衡量標準進行量化，這是一個需要技術含量的工作。在流程評估中，以價值為依據(jù)是基本出發(fā)點。為了評估流程，需要關注流程的幾個基本問題：（1）確定流程的終點——該流程的關鍵產出是什么，顧客是誰，什么是完成該流程的最佳活動和步驟。流程的輸出是否滿足顧客需求，輸出中對顧客有用和有效的特性是什么，是輸出提高顧客價值的機會是什么；（2）確定起點——流程在哪一點或哪一個活動開始的，起點的確定是否合理；（3）檢驗范圍——范圍的確定應有實質意義和可操作性，應包含達到流程目標的關鍵活動。評估流程的關鍵仍然是價值，所有流程和流程中的活動都可以分為三類：一是價值增加（顧客關注并愿意支付報酬），二是價值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準確率提供產品或服務），三是無價值增加（如返工、延遲、檢查、復查、轉換、內部報告、準備等）。但是，沒有價值增加的流程和活動并不意味著必須清除掉，企業(yè)的運轉需要一些對顧客雖無價值但又要執(zhí)行的流程與活動，例如顧客不認為企業(yè)為員工提供福利有什么顧客價值，但我們?yōu)榱似髽I(yè)利益和員工利益就必須如此。因此，我們不是反對無價值流程的存在，而是尋求價值流程和無價值流程的最佳平衡，并且將價值可能流程轉變?yōu)閮r值流程。有時，沒有無價值流程的存在反而不能保障我們有效地執(zhí)行價值流程，例如銀行在發(fā)放貸款時要評估顧客信用，這在顧客角度并不存在價值，但銀行不能因此而放棄這一活動。對流程的改進應有明確的目標和范圍，而領導者和執(zhí)行者應具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。　　評估的目的是確定績效差距以設定改進的目標。具體評估核心流程的基本信息源為外部和內部兩個方面，其中外部信息源包括顧客和競爭對手。顧客是我們的核心流程績效的接受者和評價者，來自顧客的評價是確定績效差距的最重要的依據(jù)，而對顧客的認識往往不是組織自己設想的那么準確，在自認為非常了解顧客的企業(yè)中，通過深入的調查和分析經常會有意想不到的結果，例如，一家位于人流很大的繁華路段的A商場，營業(yè)狀況與鄰近的另一家差不多同時開業(yè)的B商場相比卻越來越不理想， A商場對B商場的裝修、柜臺、營業(yè)員服裝、燈光布置、折價手段甚至于大門口的裝飾都仔細進行了研究，在這些方面都以比B企業(yè)更高的標準進行了改造，但結果仍然令人失望，最后委托一家專業(yè)顧問企業(yè)調查，而結果幾乎簡單的令人驚訝：顧客光顧少的原因竟然僅僅是付款等待的時間太長！而A商場迄今為止的努力都用在模仿競爭對手上，卻忽視了顧客的感受。以競爭對手和其他企業(yè)進行對比也是評估績效的一種方式，但核心問題仍然是對比指標的選擇。并且，不一定要以同行業(yè)的企業(yè)作為對象進行對比分析，有時跨行業(yè)的對比更有可能集中于核心流程上?！　〗M織的內部員工是核心流程評估信息的一個必不可少的來源，因為員工們的一線經歷積累了有價值的經驗。從事顧客服務的員工比其他人可能更理解投訴，車間主任可能更明白制造成本的問題在哪里。在使用內部信息時要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因為有些人可能會為了某種自身利益而提供了經過他過濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結論?！　⊥ㄟ^內外部信息的綜合，可以對核心流程的績效狀況進行有意義的分析研究。對于每一個核心流程，應清楚流程目標和目標衡量標準（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標可以是收益最大化和增加股東價值，衡量標準可以是投資回報率和資產回報率），界定目標評估的信息來源（例如，訂單完成流程的目標評估信息來源應當是外部，而供應鏈管理流程的目標評估信息來源應是內部和外部兩方面），分析流程優(yōu)化的需求程度，確定當前績效的級別是高、中或低，與目標相比績效差距的大小。 的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力：A、使得流程有效果 產生需要的結果；B、使得流程有效率資源消耗最小化；C、使得流程具有適應性能夠適應不斷變化的顧客和商業(yè)需求。流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。我們主要對滿足以下三個條件的核心流程進行優(yōu)化即可：績效的低下性、位勢的重要性、落實的可行性。在流程評估不能把各個流程割裂開來，在企業(yè)總的價值指導原則下，各增值流程必然是內在聯(lián)系的，離開了這種前提認識會導致一個流程的優(yōu)化可能會破壞另一個流程甚至是更有價值的流程，在注重于某一個流程的成本降低時卻使可持續(xù)的價值增長被忽視。有時，單個流程從局部意義上確實得到了改進，但整個系統(tǒng)的輸出卻是沒有顧客價值的結果。所以，流程優(yōu)化應以對價值的總體衡量為標準。流程優(yōu)化的方法多種多樣，在改進核心流程時，必然會涉及到績效評估問題，對流程的優(yōu)化也使得績效管理體系的適宜性增強。簡單對比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認識它們的異同。在重點上，流程再造強調流程更新，TQM是對現(xiàn)行流程的改進，流程優(yōu)化著重于價值創(chuàng)造；在范圍上，流程再造和流程優(yōu)化是跨部門的，TQM通常在部門內；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是漸進的，流程優(yōu)化則是持續(xù)性的變革；在類型上，流程再造和流程優(yōu)化涉及結構、文化和技能，TQM則主要是工作設計；在方式上，流程再造和流程優(yōu)化要求自上而下，TQM則是自下而上；在風險和收益上，流程再造最高，流程優(yōu)化次之，TQM則最??；在管理者的作用方面，流程再造強調的是領導，流程優(yōu)化強調的是指導，TQM則強調參與；在對組織的影響上，流程再造必然導致組織結構的變化，特別是強調橫向聯(lián)系的扁平化，TQM一般不涉及組織的結構形式，即可能會承認結構的現(xiàn)實存在性，流程優(yōu)化也影響組織結構的變化，但變化程度要小于流程再造。筆者認為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導致的戰(zhàn)略更新和組織設計也會更適合外部的不確定性。美國德克薩斯大學奧斯汀分校的湯姆?達文波特的一句話代表了流程優(yōu)化的本質：“流程管理就是將更好的工作設想制度化”。我們如果沉醉于流程優(yōu)化的眼前成果而沒有將關注流程、人和技術的理念形成制度，改革的成效就會隨風而逝，因為任何企業(yè)在流程優(yōu)化后都會面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。只有把流程管理作為組織管理的基礎，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設計，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理，流程的優(yōu)化需要有人負責－流程責任人。圖241　　流程責任人為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進，需要設計流程的關鍵績效指標。在流程績效評估中，不宜設置過多的指標，因為真正能代表流程績效的實際上是個別關鍵指標，可以通過瓶頸識別來選擇哪些才是反映流程價值的因素，而許多因素可能是關聯(lián)的，這就存在著解決主要矛盾而導致整個問題解決的可能。有時，流程績效會和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負責人和部門負責人雙重角色的情況下更是如此?？傊?，改進核心流程可以在整體上為企業(yè)帶來利益。對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產品和服務的不同、組織結構的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內容各不相同，因此從事流程管理是完全實戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。經過多年的咨詢經歷,筆者認為流程的梳理、優(yōu)化和再設計其實并不想象中的困難，流程管理的關鍵在于員工對流程管理的認同，對新流程運作的遵守。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對流程運作中的責任落實及流程業(yè)績評估才是流程管理成功失敗的關鍵所在。因此,流程管理需要與人力資源管理的績效管理密切地相關聯(lián)。35 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