【正文】 發(fā)現(xiàn)，他們選定的主要市場卻鮮有顧客，因為這里的整體經(jīng)濟水平非常低，人們的收入需要精打細算才能滿足基本的生活需求，不可能大范圍使用飲水機這樣相對昂貴的東西，這個組織在沿海發(fā)達地區(qū)的成功經(jīng)驗在這里行不通，因為無法在這里為顧客創(chuàng)造價值。定義核心流程沒有普遍通用的方法，但有些思路是值得參考的，比如觀察組織現(xiàn)在正在干什么的內(nèi)部定義法和從外部觀點明確組織為了滿足顧客需求應當做什么的外部定義法——這些方法基于的理論基礎仍然是以能否為顧客創(chuàng)造價值作為核心流程的識別標準。 盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程——顯然，核心流程為顧客傳遞價值，離開了顧客，任何流程都難以被認為是核心流程。第二節(jié)　核心流程——定義、識別、描述上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類，那么是否對所有的流程進行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對于次要矛盾進行關(guān)注就行了，只有當次要矛盾轉(zhuǎn)變成主要矛盾時我們才會把它納入控制范圍之中。通常，任務由個人或一個小型團隊執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎。B．作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。新產(chǎn)品的確定就是一個很好的宏觀流程的例子。 流程的層級 幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個流程。 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進行 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進行不同的分類。 4) 流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級或二級流程。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。更重要的是，TQM雖然對單獨的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。但是，在勞動分工原則下，各個流程被分解為一連串的片段，在講究時間效率的今天，其對企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。國際標準化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。對于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯誤的，怎么做才讓工作更便捷。管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評估；沒有評估，就沒有管理。確保企業(yè)真正做到責、權(quán)、利的對應和統(tǒng)一。 在企業(yè)進行人力資源管理模塊的建設中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導的重要作用，往往事先要對公司的流程進行梳理或描述，必要時對流程進行優(yōu)化。 ① BPR 業(yè)務流程重組，英文為business process reengineering 。 在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認真踏實，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責任機制常常未落到實處。好！那就放松心情，打開思緒來完本章內(nèi)容的學習吧。至于其它四個步驟（項目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓、模擬、實施和調(diào)整，項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對簡單，本書不在重點講解。步驟九：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 每次項目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。本文將在第五章詳細講解本模塊。績效管理是本文的重中之重，本文在第四章對績效管理進行了詳細講解。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎的管理體系，對于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達成。本文第二章對流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進行深入的講解。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點并剖析背后可能的原因。組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目領(lǐng)導委員會，確保項目的順利進行。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗所整理出來的實施流程。最后，依據(jù)員工的需求初步推導出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應關(guān)注的主要問題?！∧掣呒夹g(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖133所示）。以戰(zhàn)略導向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵整合在一起。組織架構(gòu)設計體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達到吸引人才、留住人才的目的。 因此要從以上四個方面（圖131所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對公司業(yè)務支持，企業(yè)文化與形象的倡導，人力資源計劃的制定）； –因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導，把員工吸引在共同愿景和價值觀的周圍。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在問題如下：1） 薪酬管理在設計上缺少內(nèi)部公平與外部競爭性考慮薪酬管理缺少以實現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價值評估，各職位的價值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實現(xiàn)外部競爭力的市場調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場薪資，導致核心層員工流動性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設計上未與公司戰(zhàn)略意圖相對應。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理。有的領(lǐng)導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，最終導致績效考核流于形式。相信你已經(jīng)意識到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇c反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動性和長處。 隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，公司最高層對企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個科學的績效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國企業(yè)在經(jīng)營管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。并且，企業(yè)用人機制存在了任人唯親、任人唯近的現(xiàn)象，致使人力資源流動現(xiàn)象普遍。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，處于經(jīng)驗管理階段，管理人才結(jié)構(gòu)單一，復合型人才少，管理人才有技術(shù)職稱的人少并且專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓經(jīng)費不能有效落實，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。 我國企業(yè)面臨著如此嚴峻的考驗，解決問題的根本在于對自身加以改進，而這也要求我們必須對由自身存在的問題進行深刻認識。國內(nèi)人才市場將日趨規(guī)范，人才流動機制日趨完善，人才向有競爭力企業(yè)的流動將更加方便，流動頻率加快，流動人員增多，另外，人們擇業(yè)觀念的改變，將對人才流動起到激活作用。企業(yè)的問題不能頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，必須剖析表面現(xiàn)象，用系統(tǒng)的方法從根本上加以解決。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國經(jīng)濟取得了舉世矚目的成就，給中國企業(yè)帶來更多的機遇。 這也是本書書名冠以“實踐”的緣由。一旦你達到了你的目標，也只有一個方向：走下去。讀者也許會說，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。這也是本書為什么基于“戰(zhàn)略導向”的原因，本書的流程管理、績效管理、薪酬激勵和其它內(nèi)容的管理都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，確保戰(zhàn)略精確制導、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。三、在上述分析和盤點的基礎上配置資源和進行體系變革。人均產(chǎn)出、人均效率、人均人工成本、人工成本占總成本的比例、人工成本占銷售收入的比例，人力資源投入產(chǎn)出率。企業(yè)人力資源體系建設（大綱）一、對企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（一）資源現(xiàn)狀盤點：:人員總量、核心團隊情況、學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)。分析上述17個方面與行業(yè)一流企業(yè)的差距、與國際最佳實踐的差距及支撐和實施企業(yè)未來戰(zhàn)略的差距。縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管理實踐，結(jié)合我們多年的咨詢和市場調(diào)查研究實踐，我們認為戰(zhàn)略管理應該作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心，其它管理（包括：產(chǎn)品、財務、市場、人力資源）都應該服從和圍繞戰(zhàn)略來實施,人力資源管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領(lǐng)導者，才能過上“幸福的生活”，社會生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報是有巨大差別的，因此無論是企業(yè)還是個人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。當然，在任何領(lǐng)域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會是孤獨的。企業(yè)高層常常覺得有方向沒力量，基層有力量沒方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認為執(zhí)行力不是口號喊出來的，其根源是缺乏控制力，這是需要通過建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來的！真如管理學宗師彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。托馬斯?弗里德曼撰寫的 《世界是平的》提出多種因素把世界推“平”，生動地描述了世界經(jīng)濟所處的全球大環(huán)境。 中國企業(yè)老總怕企業(yè)做大是因為管理上相對落后，做大了會亂從而加速企業(yè)的衰退，而西方企業(yè)CEO怕企業(yè)做不大不是因為管理上會失控而是因為只有盡快做大才有規(guī)模經(jīng)濟才有更大的先機和競爭力，在企業(yè)管理方面我們與西方企業(yè)差距大太，使得提高中國企業(yè)管理能力的探索更具有挑戰(zhàn)性、緊迫性和必要性。 第一節(jié)　 中國企業(yè)人力資源管理實踐中面臨的問題 “入世”后，隨著我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和市場機制的進一步完善，市場機制在人才資源配置過程中的作用將進一步得到加強。另外，入世后，廣大的中國企業(yè)還面臨著國外企業(yè)的人才競爭，及國與國在人才戰(zhàn)略層面上的競爭。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。人才湊合表現(xiàn)在需用高學歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財務、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作質(zhì)量，對企業(yè)長遠發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)非常不利。 再次，重點講解中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在的弊端。下面先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)