【正文】 5）文化與價(jià)值建設(shè)。 3）績效管理。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； –在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中具體地，操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是一定會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。2） 在薪酬激勵(lì)上，個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。最后，中國企業(yè)在薪酬激勵(lì)管理上存在很多弊端。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。3） 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點(diǎn)或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請(qǐng)你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實(shí)踐中是否也同樣存在： 1） 把績效考核當(dāng)成績效管理 目前很多中國企業(yè)老總對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。重使用輕開發(fā)，重組織輕個(gè)人，強(qiáng)調(diào)管理，忽視激活。 其次，在管理制度的制訂與實(shí)施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對(duì)員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題： 首先，在人力資源管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。在整個(gè)社會(huì)人才流動(dòng)加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴(yán)峻，因管理、薪水、培訓(xùn)等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。人力資源管理在理論和實(shí)踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領(lǐng)域之內(nèi)，事實(shí)上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，落實(shí)責(zé)任機(jī)制。我國企業(yè)要抓住全球化機(jī)遇來臨的同時(shí)，必需加強(qiáng)自身的競(jìng)爭能力。 本書的出發(fā)點(diǎn)和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實(shí)責(zé)任機(jī)制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項(xiàng)主要模塊。如果你是最優(yōu)的，你會(huì)被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎(jiǎng)勵(lì)和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！ 在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強(qiáng)烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。筆者認(rèn)為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。 競(jìng)爭是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只獎(jiǎng)勵(lì)績效和成果。對(duì)資源的差距進(jìn)行改善（引進(jìn)補(bǔ)充、配置調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)）對(duì)管理差距進(jìn)行改善（對(duì)原有體系進(jìn)行逐步的變革并逐步導(dǎo)入新體系）對(duì)上述17個(gè)方面制定改善和完善計(jì)劃，逐步的進(jìn)行完善并逐步進(jìn)行變革（具體技術(shù)問題不再贅述）四、定期的對(duì)體系運(yùn)行情況進(jìn)行完善和修正，保證體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠(yuǎn)景。二、對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點(diǎn)。（二）管理水平現(xiàn)狀盤點(diǎn)：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設(shè)計(jì)（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質(zhì)能力模型（7）培訓(xùn)與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與繼任管理（12）績效管理（13）員工關(guān)系管理（14）企業(yè)文化建設(shè)（15）知識(shí)管理（16）人力資源基礎(chǔ)管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化（17）人力資源管理專業(yè)能力。第一章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的卓越人力資源管理實(shí)踐首先在這里提出一個(gè)問題：在今天全球化競(jìng)爭背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么為管理核心？針對(duì)這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場(chǎng)營銷為核心，他們的理由是市場(chǎng)是龍頭，市場(chǎng)興則企業(yè)發(fā)展；有人強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)為核心，他們的理由是財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷；有人認(rèn)為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭。管理學(xué)大師彼得 ?德魯克的著作《卓有成效的管理者》中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達(dá)到卓有成效工作的能力是可以學(xué)習(xí)。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場(chǎng)的壓力沒有在企業(yè)各層級(jí)內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無法保證。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！ 我們知道隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競(jìng)爭在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了，事實(shí)上已經(jīng)面對(duì)全球化競(jìng)爭的環(huán)境。在加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對(duì)企業(yè)的影響是長期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競(jìng)爭中獲勝的一把利器。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實(shí)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。從整體來看，我國高級(jí)人才總體短缺，人才布局不合理，這對(duì)于入世后我國企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國內(nèi)企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的人才問題。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實(shí)質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。 從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性。人力高消費(fèi)和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對(duì)聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢(shì)必造成人力資源的浪費(fèi)和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。高層次人才嚴(yán)重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵(lì)和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作；從價(jià)值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。4） 績效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對(duì)落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。薪酬激勵(lì)管理是激發(fā)和保護(hù)員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價(jià)值取向。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個(gè)人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級(jí)是80分”。 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項(xiàng)人事制度的遵守）； – 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個(gè)人共同發(fā)展。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素我們主要從三個(gè)方面進(jìn)行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個(gè)方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競(jìng)爭對(duì)手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競(jìng)爭情況。圖133某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程第四節(jié)　下面對(duì)每個(gè)步驟的內(nèi)容做出進(jìn)一步的解釋： 步驟一：項(xiàng)目規(guī)劃。 企業(yè)管理診斷是一項(xiàng)十分重要的活動(dòng)，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。通過對(duì)流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實(shí)目標(biāo)工作責(zé)任機(jī)制。本書在第三章對(duì)職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對(duì)讀者有重大幫助?？冃Ч芾眢w系的建立是個(gè)系統(tǒng)的工程。由于關(guān)系到員工個(gè)人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價(jià)值觀和企業(yè)文化。本文第六章對(duì)招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項(xiàng)目一般由九個(gè)步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實(shí)際建立的過程可以靈活應(yīng)用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流程管理，有讀者可能會(huì)問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨(dú)成章呢。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實(shí)施BPR極高的失敗率，并由此帶來對(duì)企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場(chǎng)革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計(jì)，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對(duì)落后，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時(shí)，對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項(xiàng)工作的責(zé)任落實(shí)，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是流程管理得到落實(shí)的根本保