【正文】 5）文化與價值建設。 3）績效管理。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的一系列有關人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓和發(fā)展）； –在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。2） 在薪酬激勵上，個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多弊端。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。3） 缺乏日常有效的績效指導與反饋中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯(lián)性等。平庸的管理者往往關注于員工的缺點或短處，可是卓越的管理者關注于員工的長處，并激發(fā)和應用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在： 1） 把績效考核當成績效管理 目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。授權困難，影響企業(yè)進一步發(fā)展。重使用輕開發(fā)，重組織輕個人，強調管理，忽視激活。 其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應不足，尤其是中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題： 首先，在人力資源管理機構的設置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。在整個社會人才流動加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴峻，因管理、薪水、培訓等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。人力資源管理在理論和實踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領域之內，事實上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內部控制機制，落實責任機制。我國企業(yè)要抓住全球化機遇來臨的同時，必需加強自身的競爭能力。 本書的出發(fā)點和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實責任機制，拓展和深化了人力資源管理的內涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項主要模塊。如果你是最優(yōu)的，你會被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認可、更高的獎勵和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！ 在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進行溝通與交流，強烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。筆者認為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。 競爭是市場經(jīng)濟的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟生活，市場經(jīng)濟只獎勵績效和成果。對資源的差距進行改善（引進補充、配置調整、培訓開發(fā)）對管理差距進行改善（對原有體系進行逐步的變革并逐步導入新體系）對上述17個方面制定改善和完善計劃，逐步的進行完善并逐步進行變革（具體技術問題不再贅述）四、定期的對體系運行情況進行完善和修正，保證體系的有效運轉。在此基礎上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠景。二、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點。（二）管理水平現(xiàn)狀盤點：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設計（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質能力模型（7）培訓與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）領導力開發(fā)與繼任管理（12）績效管理（13）員工關系管理（14）企業(yè)文化建設（15）知識管理（16）人力資源基礎管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化（17）人力資源管理專業(yè)能力。第一章 戰(zhàn)略導向的卓越人力資源管理實踐首先在這里提出一個問題：在今天全球化競爭背景下,在眾多的管理內容中企業(yè)應當以什么為管理核心？針對這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場營銷為核心，他們的理由是市場是龍頭，市場興則企業(yè)發(fā)展；有人強調以財務為核心，他們的理由是財務預算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財務管理導致現(xiàn)金流中斷；有人認為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點，企業(yè)競爭歸根結底是人才的競爭。管理學大師彼得 ?德魯克的著作《卓有成效的管理者》中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達到卓有成效工作的能力是可以學習。本書將幫助讀者一起如何進行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場的壓力沒有在企業(yè)各層級內有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)無法保證。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習慣，成為我們的生存和生活方式！ 我們知道隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴展了，事實上已經(jīng)面對全球化競爭的環(huán)境。在加強企業(yè)競爭能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對企業(yè)的影響是長期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競爭中獲勝的一把利器。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實務上的指導和幫助。從整體來看，我國高級人才總體短缺，人才布局不合理，這對于入世后我國企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國內企業(yè)將面臨更加嚴峻的人才問題。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實質則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作。 從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。人力高消費和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學歷要求較高，而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。高層次人才嚴重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作；從價值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅動力大小存在一定的差異性。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。4） 績效考核缺乏科學和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內容、相關責任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。薪酬激勵管理是激發(fā)和保護員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價值取向。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設，各項人事制度的遵守）； – 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。建設富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團結員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標。招聘和培訓管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進行培訓。 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略、轉型式戰(zhàn)略。內部驅動因素我們主要從三個方面進行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務；第三方面了解高技術行業(yè)人才的競爭情況。圖133某高技術行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程第四節(jié)　下面對每個步驟的內容做出進一步的解釋： 步驟一：項目規(guī)劃。 企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進行分析解剖和歸納總結來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標工作責任機制。本書在第三章對職務分析和職務說明書的重要性、相關工具、方法上進行詳細的描述，相信對讀者有重大幫助?？冃Ч芾眢w系的建立是個系統(tǒng)的工程。由于關系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。本文第六章對招聘、培訓、職涯規(guī)劃管理有深入講解。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項目一般由九個步驟組成，當然企業(yè)在實際建立的過程可以靈活應用。戰(zhàn)略導向的流程管理在人力資源管理中的應用 導言本章提到流程管理，有讀者可能會問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨成章呢。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認同BPR①的理念，但看到國內企業(yè)實施BPR極高的失敗率，并由此帶來對企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風驟雨式的流程再設計，認為公司員工素質有待提高到一定水平，管理相對落后，這樣做的風險太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時，對公司的流程進行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項工作的責任落實，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責任機制，責任機制是流程管理得到落實的根本保