【正文】 確組織為了滿足顧客需求應(yīng)當(dāng)做什么的外部定義法——這些方法基于的理論基礎(chǔ)仍然是以能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值作為核心流程的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié)　核心流程——定義、識(shí)別、描述上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類(lèi)，那么是否對(duì)所有的流程進(jìn)行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對(duì)于次要矛盾進(jìn)行關(guān)注就行了，只有當(dāng)次要矛盾轉(zhuǎn)變成主要矛盾時(shí)我們才會(huì)把它納入控制范圍之中。B．新產(chǎn)品的確定就是一個(gè)很好的宏觀流程的例子。 流程的分類(lèi)可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行 流程的分類(lèi)可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行不同的分類(lèi)。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。但是，在勞動(dòng)分工原則下，各個(gè)流程被分解為一連串的片段，在講究時(shí)間效率的今天，其對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。對(duì)于流程管理與其說(shuō)是一種控制體系，不如說(shuō)是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開(kāi)放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺(jué)親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯(cuò)誤的，怎么做才讓工作更便捷。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對(duì)應(yīng)和統(tǒng)一。 ① BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering 。好！那就放松心情，打開(kāi)思緒來(lái)完本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)吧。步驟九：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 每次項(xiàng)目都有一定的范圍，不可能把所的問(wèn)題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用?？?jī)效管理是本文的重中之重，本文在第四章對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了詳細(xì)講解。本文第二章對(duì)流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進(jìn)行深入的講解。組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組，協(xié)助公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問(wèn)題。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵(lì)整合在一起。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來(lái)一段時(shí)間的成長(zhǎng)發(fā)展方向，使員工的個(gè)人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。 因此要從以上四個(gè)方面（圖131所示）來(lái)協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應(yīng)該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導(dǎo)，把員工吸引在共同愿景和價(jià)值觀的周?chē)?。中?guó)企業(yè)在薪酬激勵(lì)管理上存在問(wèn)題如下：1） 薪酬管理在設(shè)計(jì)上缺少內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)性考慮薪酬管理缺少以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價(jià)值評(píng)估，各職位的價(jià)值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場(chǎng)薪資，導(dǎo)致核心層員工流動(dòng)性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上未與公司戰(zhàn)略意圖相對(duì)應(yīng)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過(guò)程一概都不重要”。相信你已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。 隨著中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司最高層對(duì)企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理人才結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型人才少，管理人才有技術(shù)職稱的人少并且專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。 我國(guó)企業(yè)面臨著如此嚴(yán)峻的考驗(yàn)，解決問(wèn)題的根本在于對(duì)自身加以改進(jìn)，而這也要求我們必須對(duì)由自身存在的問(wèn)題進(jìn)行深刻認(rèn)識(shí)。企業(yè)的問(wèn)題不能頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，必須剖析表面現(xiàn)象，用系統(tǒng)的方法從根本上加以解決。 這也是本書(shū)書(shū)名冠以“實(shí)踐”的緣由。讀者也許會(huì)說(shuō)，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。三、在上述分析和盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)上配置資源和進(jìn)行體系變革。企業(yè)人力資源體系建設(shè)（大綱）一、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實(shí)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。分析上述17個(gè)方面與行業(yè)一流企業(yè)的差距、與國(guó)際最佳實(shí)踐的差距及支撐和實(shí)施企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的差距。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領(lǐng)導(dǎo)者，才能過(guò)上“幸福的生活”，社會(huì)生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報(bào)是有巨大差別的，因此無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。企業(yè)高層常常覺(jué)得有方向沒(méi)力量，基層有力量沒(méi)方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認(rèn)為執(zhí)行力不是口號(hào)喊出來(lái)的，其根源是缺乏控制力，這是需要通過(guò)建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來(lái)的！真如管理學(xué)宗師彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。 中國(guó)企業(yè)老總怕企業(yè)做大是因?yàn)楣芾砩舷鄬?duì)落后，做大了會(huì)亂從而加速企業(yè)的衰退，而西方企業(yè)CEO怕企業(yè)做不大不是因?yàn)楣芾砩蠒?huì)失控而是因?yàn)橹挥斜M快做大才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)才有更大的先機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)管理方面我們與西方企業(yè)差距大太，使得提高中國(guó)企業(yè)管理能力的探索更具有挑戰(zhàn)性、緊迫性和必要性。另外，入世后，廣大的中國(guó)企業(yè)還面臨著國(guó)外企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)，及國(guó)與國(guó)在人才戰(zhàn)略層面上的競(jìng)爭(zhēng)。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場(chǎng)及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了士氣及整個(gè)組織氣氛。 再次，重點(diǎn)講解中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端。2） 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。由于員工的需求豐富多樣，因此對(duì)薪酬激勵(lì)管理提出了重大挑戰(zhàn)，要求激勵(lì)管理必須體現(xiàn)共性與個(gè)性。3） 缺乏對(duì)員工價(jià)值觀、愿景、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等思想精神上的激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來(lái)不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。員工關(guān)系的專(zhuān)家（如員工關(guān)系，員工滿意度調(diào)查，勞資關(guān)系，環(huán)境與安全管理）。 4）職業(yè)生涯管理。圖132　人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實(shí)施。其次，我們通過(guò)對(duì)內(nèi)部和外部驅(qū)動(dòng)因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：?jiǎn)T工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個(gè)人對(duì)于專(zhuān)業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進(jìn)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作。旨在于對(duì)人力資源項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方式。通過(guò)對(duì)流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來(lái)源之一，有利于職務(wù)說(shuō)明書(shū)的制作。績(jī)效管理以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績(jī)效管理來(lái)自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核有著很大的區(qū)別，它通績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)和實(shí)施、績(jī)效監(jiān)控和考核、績(jī)效面談和改進(jìn)一系列環(huán)節(jié)組成。步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整　 適應(yīng)中國(guó)企業(yè)管理上相對(duì)不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實(shí)施方案，對(duì)各層員工進(jìn)行組織方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實(shí)施。其實(shí)一開(kāi)始筆者也考慮到把流程管理放在本書(shū)中單獨(dú)成章是否會(huì)對(duì)本書(shū)的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認(rèn)識(shí)到流程管理是中國(guó)企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)不得不解決的問(wèn)題，流程管理水平的提高對(duì)你公司的業(yè)績(jī)有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無(wú)法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進(jìn)展，把流程管理和人力資源管理結(jié)合起來(lái)能建立一個(gè)適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨(dú)成章放在本書(shū)中。我們知道管理學(xué)宗師彼得?德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著《管理的實(shí)踐》和1973年誕生的著作《管理：使命，責(zé)任，實(shí)務(wù)》中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個(gè)世紀(jì)過(guò)去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機(jī)制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項(xiàng)管理工作的進(jìn)行，能讓企業(yè)做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有事做的簡(jiǎn)單樸素的目的，為持續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。流程的定義和分類(lèi)　 流程管理是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實(shí)到流程之中，通過(guò)對(duì)流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對(duì)物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求有更嚴(yán)密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門(mén)劃分的金字塔型的層級(jí)組織機(jī)構(gòu)，在這樣的機(jī)構(gòu)里，層級(jí)明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，便于控制和計(jì)劃，員工只需短期的培訓(xùn)。我們以銷(xiāo)售合同完成流程為例說(shuō)明流程的特點(diǎn)：1)每個(gè)流程都有輸入和輸出。在銷(xiāo)售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。 從宏觀的角度看，流程是管理和/或運(yùn)營(yíng)組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。是否有足夠的椅子。當(dāng)然，僅通過(guò)了解上面內(nèi)容的學(xué)習(xí)所畫(huà)出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過(guò)下面內(nèi)容的學(xué)習(xí)后，對(duì)流程地圖進(jìn)行驗(yàn)證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。因?yàn)?，首先，各個(gè)組織從事的行業(yè)和運(yùn)作方式不同，在一個(gè)組織被定義為核心流程可能在另一個(gè)組織則被定義為輔助性流程；其次，對(duì)核心流程的解釋沒(méi)有統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱下可能代表著不同的含義；最后，在組織中的位置不同可能導(dǎo)致對(duì)核心流程識(shí)別的準(zhǔn)則有差異。核心流程的數(shù)量因企業(yè)不同而不同，但并非企業(yè)規(guī)模越大核心流程就一定越多，因?yàn)樗衅髽I(yè)在一些核心問(wèn)題上都是一樣的，都是通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、顧客滿意來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?！　? 識(shí)別我們需要梳理和優(yōu)化的核心流程也可用加權(quán)選擇法。同樣，對(duì)于某個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈管理流程，可以分解為：顧客需求整合子流程、供應(yīng)商管理子流程、采購(gòu)子流程、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃實(shí)施子流程、分銷(xiāo)子流程等。流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動(dòng)，組織追求通過(guò)這個(gè)流程使輸入增加價(jià)值。 使用SIPOC圖有很多明顯的優(yōu)點(diǎn)，例如可以在一張簡(jiǎn)單的圖中展示一個(gè)組織的不受部門(mén)約束的流程，從而表示出核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行方式的中心。不要忽視服務(wù)需求，即便是產(chǎn)品制造企業(yè)，同樣存在著顧客對(duì)服務(wù)的需求，所以我們應(yīng)在同一高度上對(duì)待產(chǎn)品需求和服務(wù)需求。從實(shí)用化的角度講，流程分析不易選用太專(zhuān)業(yè)化的工具，如同許多分析軟件在企業(yè)現(xiàn)實(shí)中是難以實(shí)用化的，因?yàn)樾畔?shù)據(jù)的不充分性和現(xiàn)有流程的復(fù)雜性都影響著使用效果。 價(jià)值鏈分析是對(duì)供應(yīng)鏈分析的發(fā)展，它是一種戰(zhàn)略分析工具，但在流程的意義上，借此可以更好地理解組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，識(shí)別整個(gè)價(jià)值流程中哪里可以增加顧客價(jià)值或降低成本，所以從根本上講這是一種流程分析工具，并且所涉及的是各種戰(zhàn)略活動(dòng)。要求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的定位；識(shí)別增加價(jià)值的機(jī)會(huì)，例如利用IT技術(shù)縮短產(chǎn)品交付或服務(wù)周期、減少甚至杜絕差錯(cuò)；識(shí)別降低成本的機(jī)會(huì)，這是通過(guò)價(jià)值鏈分析找出自己不具備競(jìng)爭(zhēng)力的地方，以從根本上扭轉(zhuǎn)或放棄。識(shí)別核心流程和關(guān)鍵顧客——識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)的核心流程，界定這些核心流程的關(guān)鍵產(chǎn)品及其所服務(wù)的關(guān)鍵顧客，繪制核心流程圖。利用新的解決方法和流程，創(chuàng)造可評(píng)估的、持續(xù)的收益。在流程評(píng)估中，以價(jià)值為依據(jù)是基本出發(fā)點(diǎn)?！　≡u(píng)估的目的是確定績(jī)效差距以設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)?！　⊥ㄟ^(guò)內(nèi)外部信息的綜合，可以對(duì)核心流程的績(jī)效狀況進(jìn)行有意義的分析研究。流程優(yōu)化的方法多種多樣，在改進(jìn)核心流程時(shí)，必然會(huì)涉及到績(jī)效評(píng)估問(wèn)題，對(duì)流程的優(yōu)化也使得績(jī)效管理體系的適宜性增強(qiáng)。在流程績(jī)效評(píng)估中，不宜設(shè)置過(guò)多的指標(biāo)，因?yàn)檎嬲艽砹鞒炭?jī)效的實(shí)際上是個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)，可以通過(guò)瓶頸識(shí)別來(lái)選擇哪些才是反映流程價(jià)值的因素，而許多因素可能是關(guān)聯(lián)的，這就存在著解決主要矛盾而導(dǎo)致整個(gè)問(wèn)題解決的