【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ：其它輔助體系設(shè)計(jì) 本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說(shuō)不重要，而是相對(duì)于流程管理、績(jī)效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來(lái)，事實(shí)上企業(yè)管理過(guò)程中它們的重要程度不亞于4P管理。本文第六章對(duì)招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整　 適應(yīng)中國(guó)企業(yè)管理上相對(duì)不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實(shí)施方案，對(duì)各層員工進(jìn)行組織方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實(shí)施。步驟九：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 每次項(xiàng)目都有一定的范圍，不可能把所的問(wèn)題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。在這個(gè)階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫(xiě)的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過(guò)前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項(xiàng)目一般由九個(gè)步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實(shí)際建立的過(guò)程可以靈活應(yīng)用。本書(shū)的重點(diǎn)就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說(shuō)明書(shū)（position）, 基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理 (performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設(shè)計(jì)上，本書(shū)在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。至于其它四個(gè)步驟（項(xiàng)目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對(duì)簡(jiǎn)單，本書(shū)不在重點(diǎn)講解。第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流程管理，有讀者可能會(huì)問(wèn)：本書(shū)不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨(dú)成章呢。其實(shí)一開(kāi)始筆者也考慮到把流程管理放在本書(shū)中單獨(dú)成章是否會(huì)對(duì)本書(shū)的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認(rèn)識(shí)到流程管理是中國(guó)企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)不得不解決的問(wèn)題，流程管理水平的提高對(duì)你公司的業(yè)績(jī)有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無(wú)法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進(jìn)展，把流程管理和人力資源管理結(jié)合起來(lái)能建立一個(gè)適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨(dú)成章放在本書(shū)中。好！那就放松心情，打開(kāi)思緒來(lái)完本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)吧。 環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點(diǎn)是不斷地審視和改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實(shí)踐中，以便不斷提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，并最終獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽(tīng)到老總們雖然認(rèn)同BPR①的理念，但看到國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施BPR極高的失敗率，并由此帶來(lái)對(duì)企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來(lái)一場(chǎng)革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計(jì)，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對(duì)落后，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時(shí)，對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開(kāi)。 在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)管理上的相對(duì)落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認(rèn)真踏實(shí)，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責(zé)任機(jī)制常常未落到實(shí)處。確實(shí)要在這樣的企業(yè)來(lái)一場(chǎng)革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的決心和責(zé)任機(jī)制落實(shí)中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對(duì)溫和的變革，對(duì)流程進(jìn)行相對(duì)溫和的優(yōu)化工作是符合中國(guó)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對(duì)溫和的變革工作可以給中國(guó)企業(yè)更多成長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)消化和吸收。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項(xiàng)工作的責(zé)任落實(shí)，通過(guò)流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長(zhǎng)和重塑企業(yè)的責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是流程管理得到落實(shí)的根本保證。我們知道管理學(xué)宗師彼得?德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著《管理的實(shí)踐》和1973年誕生的著作《管理：使命，責(zé)任，實(shí)務(wù)》中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個(gè)世紀(jì)過(guò)去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機(jī)制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 ① BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering 。興起于美國(guó)，最先由美國(guó)前麻省理工大學(xué)教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《重組工作：不要自動(dòng)化，而是徹底鏟除》一文中提出，后來(lái)邁克爾。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢(qián)普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，對(duì)世界各國(guó)企業(yè)管理理論與實(shí)踐產(chǎn)生了巨大的影響。 在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時(shí)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。目前，由于國(guó)外一些公司對(duì)BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項(xiàng)目的引入，國(guó)內(nèi)對(duì)BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實(shí)踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對(duì)公司的流程進(jìn)行優(yōu)化管理BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過(guò)這樣相對(duì)溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)踐過(guò)程中增加信心和能力。這樣即可降低流程再造帶來(lái)劇烈變革的風(fēng)險(xiǎn)，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項(xiàng)管理工作的進(jìn)行，能讓企業(yè)做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有事做的簡(jiǎn)單樸素的目的，為持續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對(duì)應(yīng)和統(tǒng)一。 如果說(shuō)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問(wèn)題，哪么流程是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實(shí)施的路徑，因此流程的最終源頭來(lái)自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。如同公司的業(yè)績(jī)，部門(mén)的業(yè)績(jī)，個(gè)人的業(yè)績(jī)需要被評(píng)價(jià)一樣，流程的業(yè)績(jī)也需要被績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源管理中績(jī)效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中對(duì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程或產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，其中包括了對(duì)流程業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，只有這樣流程管理才能落實(shí)責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書(shū)提出確保流程管理成功的法寶。 既然流程管理這么重要，我們就開(kāi)始進(jìn)一步深入來(lái)認(rèn)識(shí)吧，本章就來(lái)講解本書(shū)4P之一的流程管理。管理上有句名言：沒(méi)法描述，就沒(méi)法衡量；沒(méi)有衡量，就沒(méi)有評(píng)估；沒(méi)有評(píng)估，就沒(méi)有管理。因此，本章對(duì)流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評(píng)估流程和優(yōu)化流程這個(gè)邏輯進(jìn)行展開(kāi)。 第一節(jié)流程的定義和分類　 流程管理是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實(shí)到流程之中，通過(guò)對(duì)流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于流程管理與其說(shuō)是一種控制體系，不如說(shuō)是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開(kāi)放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺(jué)親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯(cuò)誤的，怎么做才讓工作更便捷。流程管理對(duì)人力資源管理有著十分重要的作用。首先，通過(guò)流程梳理和優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實(shí)各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實(shí)成為可能；最后，通過(guò)流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)公司層面和部門(mén)層面指標(biāo)體系的來(lái)源之一。 流程是指產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列活動(dòng)或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動(dòng)”。 我們之所以強(qiáng)調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對(duì)物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求有更嚴(yán)密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門(mén)劃分的金字塔型的層級(jí)組織機(jī)構(gòu)，在這樣的機(jī)構(gòu)里，層級(jí)明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，便于控制和計(jì)劃，員工只需短期的培訓(xùn)。但是，在勞動(dòng)分工原則下，各個(gè)流程被分解為一連串的片段，在講究時(shí)間效率的今天，其對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。20世紀(jì)70年代以來(lái)出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期為企業(yè)帶來(lái)了利處。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過(guò)縮短周期、減少不合格品、降低成本來(lái)改進(jìn)過(guò)程。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，當(dāng)其產(chǎn)生一個(gè)新的優(yōu)化的流程時(shí)，可能競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)變化。更重要的是，TQM雖然對(duì)單獨(dú)的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過(guò)程。　　流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個(gè)部門(mén)或機(jī)構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門(mén)或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動(dòng)態(tài)概念。我們以銷售合同完成流程為例說(shuō)明流程的特點(diǎn)：1)每個(gè)流程都有輸入和輸出。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。 2)每個(gè)流程都有顧客——外部顧客或內(nèi)部顧客。 3)每個(gè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象，一個(gè)大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)象的生命周期。例如，銷售合同完成過(guò)程的核心處理對(duì)象是銷售合同，整個(gè)過(guò)程是：從獲取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗(yàn)收、付款，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。 4) 流程往往是跨越職能部門(mén)的，我們常常把跨越部門(mén)的流程劃分為一級(jí)或二級(jí)流程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過(guò)銷售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)。 5) 一個(gè)流程的輸入通常是其他流程的輸出。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行不同的分類。在這里（如圖211所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動(dòng)的保障類流程，其中經(jīng)營(yíng)類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、售后服務(wù)流程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個(gè)很有意義的參考。當(dāng)然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行修正才能有應(yīng)用價(jià)值。 流程的層級(jí) 幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個(gè)流程。既有多部門(mén)參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡(jiǎn)單的流程，只需要花費(fèi)你幾秒鐘時(shí)間。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級(jí)，如圖212所示。 從宏觀的角度看，流程是管理和/或運(yùn)營(yíng)組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。新產(chǎn)品的確定就是一個(gè)很好的宏觀流程的例子。通常，成立流程改進(jìn)小組就是為了改進(jìn)宏觀流程。 一個(gè)宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。 每個(gè)宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。每一項(xiàng)活動(dòng)作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。例如，檢查小組會(huì)議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項(xiàng)：A．是否有足夠的椅子。B．每個(gè)杯子里都有水和冰塊。C．椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。通常，任務(wù)由個(gè)人或一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎(chǔ)。圖212　流程分類宏觀流程（一級(jí)流程） 我們知道了流程的分類和分級(jí)情況，因此有項(xiàng)工作是需要做的，那就是需要畫(huà)出組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級(jí)流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參