【正文】 進行去除，增加一些共同認可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。 同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。 5）文化與價值建設(shè)。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。2） 在薪酬激勵上，個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。而下級則認為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在： 1） 把績效考核當成績效管理 目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。重使用輕開發(fā)，重組織輕個人，強調(diào)管理，忽視激活。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題： 首先，在人力資源管理機構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。人力資源管理在理論和實踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領(lǐng)域之內(nèi)，事實上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內(nèi)部控制機制，落實責任機制。 本書的出發(fā)點和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實責任機制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項主要模塊。筆者認為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。對資源的差距進行改善（引進補充、配置調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)）對管理差距進行改善（對原有體系進行逐步的變革并逐步導(dǎo)入新體系）對上述17個方面制定改善和完善計劃，逐步的進行完善并逐步進行變革（具體技術(shù)問題不再贅述）四、定期的對體系運行情況進行完善和修正，保證體系的有效運轉(zhuǎn)。在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠景。（二）管理水平現(xiàn)狀盤點：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設(shè)計（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質(zhì)能力模型（7）培訓(xùn)與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與繼任管理（12）績效管理（13）員工關(guān)系管理（14）企業(yè)文化建設(shè)（15）知識管理（16）人力資源基礎(chǔ)管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化（17）人力資源管理專業(yè)能力。管理學大師彼得 ?德魯克的著作《卓有成效的管理者》中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達到卓有成效工作的能力是可以學習。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場的壓力沒有在企業(yè)各層級內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)無法保證。在加強企業(yè)競爭能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對企業(yè)的影響是長期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競爭中獲勝的一把利器。從整體來看，我國高級人才總體短缺，人才布局不合理，這對于入世后我國企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國內(nèi)企業(yè)將面臨更加嚴峻的人才問題。 從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。高層次人才嚴重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作；從價值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。薪酬激勵管理是激發(fā)和保護員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價值取向。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項人事制度的遵守）； –根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進行培訓(xùn)。內(nèi)部驅(qū)動因素我們主要從三個方面進行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競爭情況。下面對每個步驟的內(nèi)容做出進一步的解釋： 步驟一：項目規(guī)劃。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標工作責任機制?？冃Ч芾眢w系的建立是個系統(tǒng)的工程。本文第六章對招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流程管理，有讀者可能會問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨成章呢。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項工作的責任落實，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責任機制，責任機制是流程管理得到落實的根本保證。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風險，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。 第一節(jié) 我們之所以強調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位?！　×鞒毯吐毮苁遣煌?，職能往往描述的是這個部門或機構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強調(diào)的是為了完成目標任務(wù)，這個部門或機構(gòu)是如何進行的，是動態(tài)概念。 5) 一個流程的輸入通常是其他流程的輸出。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級，如圖212所示。例如，檢查小組會議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項：A．管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。 識別核心流程，對核心流程簡化、優(yōu)化，建立流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，對流程進行管理，圍繞價值創(chuàng)造持續(xù)改進流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。 尋找核心流程時應(yīng)注意：首先，要以能夠直接增加顧客價值的流程為中心；第二，要站在全面的視角分析問題，如果不是在一個較高的層次上，就會陷入細節(jié)從而失去界定核心流程的本來優(yōu)勢；第三，對核心流程的輸入、輸出不要過于煩瑣描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不變的，由于業(yè)務(wù)變化或者外部不確定性的變化都會影響組織的核心流程；第五，應(yīng)盡可能尋求各方人員特別是在流程中有關(guān)鍵作用的各層管理者的意見，以能更加準確地識別企業(yè)的核心流程和核心業(yè)務(wù)。對核心流程的分解是描述手段之一，例如對訂單完成核心流程可以通過描述其二級流程表現(xiàn)訂單實現(xiàn)的本質(zhì)：預(yù)售定貨子流程、庫存子流程、交付給零售商子流程、日常問題決策子流程、送貨子流程和交易處理子流程。 3)對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。例如，就產(chǎn)品需求而言，應(yīng)明確我們的最終產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)有什么樣的特征或特性對于我們的顧客滿意來說是非常重要的？就服務(wù)需求而言，我們應(yīng)建立什么樣的標準來對待顧客或與顧客交往？為了解決諸如此類的問題，我們應(yīng)有一個收集、使用顧客信息和市場信息的體系，因為對于滿足今天的顧客需求、吸引新的顧客、預(yù)見明天的顧客需求和發(fā)現(xiàn)重要的機遇來講，外部信息的重要程度日益增加。我們的流程管理是站在戰(zhàn)略的高度來審視公司的流程，更多關(guān)注在核心流程之上，核心流程的來源具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性。接下來，我們需要分析哪些流程可以改進了，而改進方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是對流程的重新設(shè)計。 　第三，通過降低成本或增加價值獲取競爭優(yōu)勢?！　?δ管理法在應(yīng)用上和其他方法一樣被劃分為若干個步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是： 1)識別優(yōu)先順序，分析和實施改進——區(qū)分高潛力的改進機會，找出基于流程的、為事實分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法。通過流程的分析后，就可以開始對流程進行衡量和評估，分析得出的流程對應(yīng)于時間、成本、風險、數(shù)量與質(zhì)量的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績指標），并對KPI的衡量標準進行量化，這是一個需要技術(shù)含量的工作。對流程的改進應(yīng)有明確的目標和范圍，而領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者應(yīng)具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。在使用內(nèi)部信息時要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因為有些人可能會為了某種自身利益而提供了經(jīng)過他過濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結(jié)論。所以，流程優(yōu)化應(yīng)以對價值的總體衡量為標準。圖241　　流程責任人為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進，需要設(shè)計流程的關(guān)鍵績效指標。35 / 35。有時，流程績效會和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負責人和部門負責人雙重角色的情況下更是如此。簡單對比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認識它們的異同。對于每一個核心流程，應(yīng)清楚流程目標和目標衡量標準（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標可以是收益最大化和增加股東價值，衡量標準可以是投資回報率和資產(chǎn)回報率），界定目標評估的信息來源（例如，訂單完成流程的目標評估信息來源應(yīng)當是外部，而供應(yīng)鏈管理流程的目標評估信息來源應(yīng)是內(nèi)部和外部兩方面），分析流程優(yōu)化的需求程度，確定當前績效的級別是高、中或低，與目標相比績效差距的大小。具體評估核心流程的基本信息源為外部和內(nèi)部兩個方面，其中外部信息源包括顧客和競爭對手。為了評估流程，需要關(guān)注流程的幾個基本問題：（1）確定流程的終點——該流程的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么，顧客是誰，什么是完成該流程的最佳活動和步驟。 5) 2)　 價值鏈分析的核心在于通過對組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價值和降低成本的機會，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競爭力。價值鏈分析分為三個步驟：　　首先，識別價值鏈活動，即劃分價值鏈的各環(huán)節(jié)，識別對應(yīng)的活動和活動的產(chǎn)出。所以，筆者更愿意介紹諸如流程基準比較、基于活動的成本管理、六個sigma等具有操作意義的方法。而今越來越多的企業(yè)愿意在顧客需求分析上下工夫，因為他們明白了企業(yè)的利益源于何處。將整個企業(yè)的SIPOC圖順序聯(lián)結(jié)，即使一個流程的輸出成為一個流程的輸入，這樣就可以以全面的視角分析企業(yè)核心流程的實質(zhì)。 4)　　在描述核心流程時，SIPOC流程圖常常被使用——這是5個英文單詞的縮寫，其含義為：1)通過對流程從四個方面的評估得出優(yōu)先梳理和優(yōu)化的流程。弄清了我們通過哪些流程向顧客提供價值并界定了其范圍后，一個核心流程事實上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。定義核心流程沒有普遍通用的方法，但有些思路是值得參考的，比如觀察組織現(xiàn)在正在干什么的內(nèi)部定義法和從外部觀點明