【正文】 為我們可以對流程從大到小逐級分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結(jié)構(gòu)也會復(fù)雜化，管理流程的績效效果可能也會作用降低。 確定了核心流程后，我們需要對其進(jìn)行描述，以正確識別流程的價值所在和可能的改進(jìn)點(diǎn)。輸入（Input）——供應(yīng)商提供的資源等。 5) 我們都已經(jīng)承認(rèn)，能為顧客創(chuàng)造價值是核心流程的識別的最主要標(biāo)志，所以顧客需求的識別和理解成為界定核心流程的關(guān)鍵。從事質(zhì)量管理的讀者應(yīng)該知道對于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應(yīng)用魚骨圖從：人，機(jī)（機(jī)器設(shè)備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個方面來評價，配合對策表就可以解決流程中的問題。在流程圖中，符號的使用是有特定含義的，為了方便，可以設(shè)計流程符號；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關(guān)系，實際上可以認(rèn)為是一系列導(dǎo)向不同結(jié)果的決策樹；因果關(guān)系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應(yīng)鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系并評價合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對比性?！? 第二，識別導(dǎo)致各項價值活動的成本變化的因素，目的是識別組織具有成本優(yōu)勢的活動，包括現(xiàn)實的或潛在的。 　　現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。評估應(yīng)考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關(guān)，有值得關(guān)注的地方或潛在機(jī)會等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。第四節(jié) 衡量評估和改進(jìn)核心流程經(jīng)過流程分析后，我們要開始對流程進(jìn)行衡量和改進(jìn)的工作了。因此，我們不是反對無價值流程的存在，而是尋求價值流程和無價值流程的最佳平衡，并且將價值可能流程轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值流程?！　〗M織的內(nèi)部員工是核心流程評估信息的一個必不可少的來源，因為員工們的一線經(jīng)歷積累了有價值的經(jīng)驗。在流程評估不能把各個流程割裂開來，在企業(yè)總的價值指導(dǎo)原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認(rèn)識會導(dǎo)致一個流程的優(yōu)化可能會破壞另一個流程甚至是更有價值的流程，在注重于某一個流程的成本降低時卻使可持續(xù)的價值增長被忽視。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，改革的成效就會隨風(fēng)而逝，因為任何企業(yè)在流程優(yōu)化后都會面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對流程運(yùn)作中的責(zé)任落實及流程業(yè)績評估才是流程管理成功失敗的關(guān)鍵所在。對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務(wù)的不同、組織結(jié)構(gòu)的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流程管理是完全實戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。筆者認(rèn)為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導(dǎo)致的戰(zhàn)略更新和組織設(shè)計也會更適合外部的不確定性。流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。以競爭對手和其他企業(yè)進(jìn)行對比也是評估績效的一種方式，但核心問題仍然是對比指標(biāo)的選擇。評估流程的關(guān)鍵仍然是價值，所有流程和流程中的活動都可以分為三類：一是價值增加（顧客關(guān)注并愿意支付報酬），二是價值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準(zhǔn)確率提供產(chǎn)品或服務(wù)），三是無價值增加（如返工、延遲、檢查、復(fù)查、轉(zhuǎn)換、內(nèi)部報告、準(zhǔn)備等）。　　在6δ管理中有一個被稱為DMAIC的改進(jìn)模型，其實是define（定義）、measure(評估)、analyze(分析)、improve(改進(jìn))、control(控制)的縮寫。 3)ABC的主要步驟也有三個，第一步是識別資源成本和活動，第二步是將資源成本分配給活動，第三步是將資源成本分配給成本對象。在服務(wù)業(yè)，我們關(guān)注的價值鏈重點(diǎn)則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運(yùn)作和營銷。在這一方法中，首先選擇具備基準(zhǔn)比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購、資金管理、服務(wù)控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應(yīng)當(dāng)是影響到公司競爭力——例如客戶需求和財務(wù)盈利能力有關(guān)的流程?！×鞒谭治黾夹g(shù)和工具　　我們在前節(jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對流程進(jìn)行分析。確定輸入時應(yīng)盡可能簡單，不必列出無關(guān)緊要的輸入，否則會影響核心內(nèi)容的識別。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。之所以強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”，是因為一個企業(yè)的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應(yīng)商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關(guān)鍵東西的供應(yīng)商。每個流程在四個方面的分值加起來，這個總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價值這一中心的，所以也可以認(rèn)為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關(guān)的流程就不是核心流程。顯然，兩個方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點(diǎn)出發(fā)，二者的交點(diǎn)就是最有說服力的結(jié)果。如同飛機(jī)的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時飛行時只要管理主要的幾個提供重要指標(biāo)的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關(guān)注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機(jī)更安全運(yùn)行。C． 一個宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。 3)每個流程都有一個核心的處理對象，一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對企業(yè)的各項管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績效管理時公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進(jìn)行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進(jìn)行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實施BPR極高的失敗率，并由此帶來對企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對落后，這樣做的風(fēng)險太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時，對公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項目一般由九個步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實際建立的過程可以靈活應(yīng)用。由于關(guān)系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。本書在第三章對職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對讀者有重大幫助。 企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。圖133某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程第四節(jié)　 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機(jī)會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。4） 績效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。人力高消費(fèi)和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費(fèi)和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！ 我們知道隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴(kuò)展了，事實上已經(jīng)面對全球化競爭的環(huán)境。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。第一章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的卓越人力資源管理實踐首先在這里提出一個問題：在今天全球化競爭背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么為管理核心？針對這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場營銷為核心，他們的理由是市場是龍頭，市場興則企業(yè)發(fā)展；有人強(qiáng)調(diào)以財務(wù)為核心，他們的理由是財務(wù)預(yù)算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財務(wù)管理導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷；有人認(rèn)為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點(diǎn)，企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。二、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點(diǎn)。 競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)生活，市場經(jīng)濟(jì)只獎勵績效和成果。如果你是最優(yōu)的，你會被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎勵和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！ 在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強(qiáng)烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。我國企業(yè)要抓住全球化機(jī)遇來臨的同時，必需加強(qiáng)自身的競爭能力。在整個社會人才流動加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴(yán)峻，因管理、薪水、培訓(xùn)等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。 其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點(diǎn)或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。3） 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多