【正文】 為我們可以對(duì)流程從大到小逐級(jí)分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結(jié)構(gòu)也會(huì)復(fù)雜化，管理流程的績(jī)效效果可能也會(huì)作用降低。 確定了核心流程后，我們需要對(duì)其進(jìn)行描述，以正確識(shí)別流程的價(jià)值所在和可能的改進(jìn)點(diǎn)。輸入（Input）——供應(yīng)商提供的資源等。 5) 我們都已經(jīng)承認(rèn)，能為顧客創(chuàng)造價(jià)值是核心流程的識(shí)別的最主要標(biāo)志，所以顧客需求的識(shí)別和理解成為界定核心流程的關(guān)鍵。從事質(zhì)量管理的讀者應(yīng)該知道對(duì)于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應(yīng)用魚骨圖從：人，機(jī)（機(jī)器設(shè)備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個(gè)方面來評(píng)價(jià)，配合對(duì)策表就可以解決流程中的問題。在流程圖中，符號(hào)的使用是有特定含義的，為了方便，可以設(shè)計(jì)流程符號(hào)；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關(guān)系，實(shí)際上可以認(rèn)為是一系列導(dǎo)向不同結(jié)果的決策樹；因果關(guān)系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應(yīng)鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系并評(píng)價(jià)合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對(duì)比性?！? 第二，識(shí)別導(dǎo)致各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本變化的因素，目的是識(shí)別組織具有成本優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，包括現(xiàn)實(shí)的或潛在的。 　　現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計(jì)意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。評(píng)估應(yīng)考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關(guān)，有值得關(guān)注的地方或潛在機(jī)會(huì)等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時(shí)間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。第四節(jié) 衡量評(píng)估和改進(jìn)核心流程經(jīng)過流程分析后，我們要開始對(duì)流程進(jìn)行衡量和改進(jìn)的工作了。因此，我們不是反對(duì)無價(jià)值流程的存在，而是尋求價(jià)值流程和無價(jià)值流程的最佳平衡，并且將價(jià)值可能流程轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值流程。　　組織的內(nèi)部員工是核心流程評(píng)估信息的一個(gè)必不可少的來源，因?yàn)閱T工們的一線經(jīng)歷積累了有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。在流程評(píng)估不能把各個(gè)流程割裂開來，在企業(yè)總的價(jià)值指導(dǎo)原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認(rèn)識(shí)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)流程的優(yōu)化可能會(huì)破壞另一個(gè)流程甚至是更有價(jià)值的流程，在注重于某一個(gè)流程的成本降低時(shí)卻使可持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)被忽視。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，改革的成效就會(huì)隨風(fēng)而逝，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)在流程優(yōu)化后都會(huì)面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對(duì)流程運(yùn)作中的責(zé)任落實(shí)及流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估才是流程管理成功失敗的關(guān)鍵所在。對(duì)于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務(wù)的不同、組織結(jié)構(gòu)的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級(jí)、三級(jí)流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流程管理是完全實(shí)戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。筆者認(rèn)為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導(dǎo)致的戰(zhàn)略更新和組織設(shè)計(jì)也會(huì)更適合外部的不確定性。流程優(yōu)化是以流程評(píng)估為依據(jù)的。以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)比也是評(píng)估績(jī)效的一種方式，但核心問題仍然是對(duì)比指標(biāo)的選擇。評(píng)估流程的關(guān)鍵仍然是價(jià)值，所有流程和流程中的活動(dòng)都可以分為三類：一是價(jià)值增加（顧客關(guān)注并愿意支付報(bào)酬），二是價(jià)值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準(zhǔn)確率提供產(chǎn)品或服務(wù)），三是無價(jià)值增加（如返工、延遲、檢查、復(fù)查、轉(zhuǎn)換、內(nèi)部報(bào)告、準(zhǔn)備等）。　　在6δ管理中有一個(gè)被稱為DMAIC的改進(jìn)模型，其實(shí)是define（定義）、measure(評(píng)估)、analyze(分析)、improve(改進(jìn))、control(控制)的縮寫。 3)ABC的主要步驟也有三個(gè)，第一步是識(shí)別資源成本和活動(dòng)，第二步是將資源成本分配給活動(dòng)，第三步是將資源成本分配給成本對(duì)象。在服務(wù)業(yè)，我們關(guān)注的價(jià)值鏈重點(diǎn)則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運(yùn)作和營銷。在這一方法中，首先選擇具備基準(zhǔn)比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購、資金管理、服務(wù)控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應(yīng)當(dāng)是影響到公司競(jìng)爭(zhēng)力——例如客戶需求和財(cái)務(wù)盈利能力有關(guān)的流程?！×鞒谭治黾夹g(shù)和工具　　我們?cè)谇肮?jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對(duì)流程進(jìn)行分析。確定輸入時(shí)應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單，不必列出無關(guān)緊要的輸入，否則會(huì)影響核心內(nèi)容的識(shí)別。通常會(huì)在SIPOC圖中對(duì)輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。之所以強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”，是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的許多流程都可能會(huì)有為數(shù)眾多的供應(yīng)商，但對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關(guān)鍵東西的供應(yīng)商。每個(gè)流程在四個(gè)方面的分值加起來，這個(gè)總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價(jià)值這一中心的，所以也可以認(rèn)為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關(guān)的流程就不是核心流程。顯然，兩個(gè)方法協(xié)調(diào)使用將會(huì)使我們的核心流程定義更為清晰，因?yàn)閺膬?nèi)部和外部的不同起點(diǎn)出發(fā)，二者的交點(diǎn)就是最有說服力的結(jié)果。如同飛機(jī)的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時(shí)飛行時(shí)只要管理主要的幾個(gè)提供重要指標(biāo)的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關(guān)注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機(jī)更安全運(yùn)行。C． 一個(gè)宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。下圖的流程模型為流程管理提供了一個(gè)很有意義的參考。 3)每個(gè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象，一個(gè)大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)象的生命周期。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實(shí)各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實(shí)成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。如同公司的業(yè)績(jī)，部門的業(yè)績(jī)，個(gè)人的業(yè)績(jī)需要被評(píng)價(jià)一樣，流程的業(yè)績(jī)也需要被績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源管理中績(jī)效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中對(duì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，其中包括了對(duì)流程業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，只有這樣流程管理才能落實(shí)責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實(shí)施BPR極高的失敗率，并由此帶來對(duì)企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場(chǎng)革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計(jì)，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對(duì)落后，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時(shí)，對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項(xiàng)目一般由九個(gè)步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實(shí)際建立的過程可以靈活應(yīng)用。由于關(guān)系到員工個(gè)人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價(jià)值觀和企業(yè)文化。本書在第三章對(duì)職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對(duì)讀者有重大幫助。 企業(yè)管理診斷是一項(xiàng)十分重要的活動(dòng)，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。圖133某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程第四節(jié)　 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。同樣在固定薪資增長(zhǎng)上，也沒有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績(jī)效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。4） 績(jī)效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對(duì)落后，績(jī)效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績(jī)效考核的效果。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。如果把績(jī)效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長(zhǎng)處并激勵(lì)和培養(yǎng)員工的長(zhǎng)處，那將把績(jī)效管理帶入歧途和死胡同！事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理有著很大的差別。人力高消費(fèi)和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對(duì)聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢(shì)必造成人力資源的浪費(fèi)和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實(shí)質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實(shí)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！ 我們知道隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了，事實(shí)上已經(jīng)面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。第一章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的卓越人力資源管理實(shí)踐首先在這里提出一個(gè)問題：在今天全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么為管理核心？針對(duì)這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場(chǎng)營銷為核心，他們的理由是市場(chǎng)是龍頭，市場(chǎng)興則企業(yè)發(fā)展；有人強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)為核心，他們的理由是財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷；有人認(rèn)為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。二、對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點(diǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效和成果。如果你是最優(yōu)的，你會(huì)被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎(jiǎng)勵(lì)和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！ 在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強(qiáng)烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。我國企業(yè)要抓住全球化機(jī)遇來臨的同時(shí)，必需加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。在整個(gè)社會(huì)人才流動(dòng)加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴(yán)峻，因管理、薪水、培訓(xùn)等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。 其次，在管理制度的制訂與實(shí)施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對(duì)員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點(diǎn)或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長(zhǎng)處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長(zhǎng)處，使得業(yè)績(jī)得到快速提高。3） 缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋中國企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。最后，中國企業(yè)在薪酬激勵(lì)管理上存在很多