【正文】 法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。 連鎖企業(yè)一、導論特許連鎖近年來在世界范圍內獲得了迅速發(fā)展，如美國近年來社會零售總額中有半數以上通過特許經營方式實現。特納的特點就是吃苦耐勞，忠心耿耿、踏踏實實的為麥當勞效力，并且有靈活的經營頭腦和高超的管理才能。克羅克是個極注重外表甚至有潔癖的人，但他對廣告經理克萊恩的披肩長發(fā)卻容忍著。（四）有效的激勵約束策略走動管理第一代領導人克羅克創(chuàng)造并大力推行了現在仍然風靡全球的管理方法—“走動管理”。其次，通過“走動管理”，能夠發(fā)現問題，并能督導解決。麥當勞的分級培訓包括：幼兒園、小學、中學直到大學的課程，越往高處專業(yè)化程度越高。3．利用工作伙伴，強化技能培訓麥當勞通常也會采用“工作伙伴”制度來節(jié)約培訓成本，提高培訓效率。　　　HR管理世界：作為世界零售食品服務業(yè)的領先者，麥當勞創(chuàng)造了一個神話，麥當勞的發(fā)展模式更為廣大同行所借鑒，可以先談談麥當勞的企業(yè)文化和核心價值觀嗎？又是如何將“以人為本”的理念貫穿在企業(yè)的管理以及員工的工作上？　　李曼霞：“以人為本”是我們非常重要的核心價值觀。我們安排見習經理到餐廳工作時，會從他的日常工作和行為上看他是否具備這項品德。因此，在員工招募方面，麥當勞比其他公司做得更加嚴格，而現在體現的效果也非常好。　　標準化是一種總系統(tǒng)，總系統(tǒng)是沒有差異的。在我們的職業(yè)生涯規(guī)劃里面，我們有一步步的升遷機會，每個員工都知道他們升職的機會在哪。要讓企業(yè)的培訓效益得到最大化，首先要讓培訓課程的設定能夠符合員工的需求，我們會了解他們的培訓需求——通過主管以及調查問卷，根據員工的需求，設計最相關的培訓。在餐廳，我們的經理每年都有一些營運的目標——例如利潤改善目標——而當他們超過了這些目標時，他們就會得到相應的獎勵，這個半年度的獎勵最高可以達到他們6個月的月薪。更重要的是，我們的經理都會在平常的工作中發(fā)現日常工作表現突出的員工，并及時給予一些積極的鼓勵和獎勵?！　〉谌臼欠窨梢越o予他們極具競爭力的相關福利待遇?！　R管理世界：“我們重視您，重視您的成長和您的貢獻?！　∷?987年以兼職員工身份加入麥當勞大家庭，擔任了餐廳中從基層員工到管理組的所有職位。在2008年《商業(yè)周刊》全球最佳品牌評選中，麥當勞榮獲第8名。 麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外 這跟我剛剛講的價值觀有很重要的關系，麥當勞ｓｐｏｎｓｏｒ ｄｒｅａｍｓ ｃｏｍｅ ｔｒｕｅ，所以每一個麥當勞員工，我們都有培育。 　　麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的ｆｏｃｕｓ。 　　第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。 　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。 　　訓練不只是課程 　　和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的訓練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程ｔｒａｉｎｉｎｇ ｅｖｅｎｔ　。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。 　　麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的ｆｏｃｕｓ。除了訓練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓練。 　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。 　　第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。 　　四個層次的評估 　　麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等４個層次的評估。 　　第一，我們相信，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標。除了訓練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓練?！∪氀呐嘤?　　有了上述的價值觀之后，人員發(fā)展系統(tǒng)就可以有效被執(zhí)行。2003年，她榮升為人力資源和訓練總監(jiān)，負責人力資源系統(tǒng)。在麥當勞，我們從幾年前就開始著手進行一些項目，給予HR更多的培訓，讓他們能夠做出一些不一樣的策略性貢獻?！　R管理世界：您覺得在麥當勞“百分百復制”的人才戰(zhàn)略中，最關鍵的步驟是什么？獲得成功的關鍵點在哪？　　李曼霞：我們主要的戰(zhàn)略是，在未來要確保公司有足夠數量和質量的員工?！　∑浯危墙浝韨儗λ麄兊闹匾暢潭?。我們還會參與一些總公司的大獎，例如，每年我們會推薦全年表現最佳的1%的員工參與“總裁獎”，并送他們去美國總部。餐廳的部分和辦公室的部分有一些不一樣?！　R管理世界：麥當勞是如何設計高效能的培訓體系，并使企業(yè)的培訓效益得到最大化？　　李曼霞：麥當勞有一個整體的培訓框架，針對餐廳和辦公室我們設置不同的培訓課程。在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中，每一級我們都有明確的標準，每個員工的發(fā)展計劃同時也是其主管工作計劃的一部分。　　李曼霞：進入麥當勞伊始，我們的員工就接受一個訓練——相互尊重。選擇合適的員工非常有助于提升他們未來的工作表現，這同時也是達到我們公司標準很重要的環(huán)節(jié)?！　『诵膬r值觀不能僅僅只體現在公司簡介中，更應該體現在員工的日常工作和溝通上。北京2008年奧運會標志著麥當勞第六次成為奧運會正式合作伙伴，并且第七次成為奧運會正式餐廳。我們在分析的時候，發(fā)現有些方法很難歸到某一類別，走動管理融合了激勵、教育、督導、溝通，培訓則結合人員的選拔、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。除了在績效考核強調溝通外，訓練輔導也注重多種溝通方式的運用。（五）完善的培訓策略1．豐富課程內容，連貫培訓體系麥當勞有著名的“漢堡包大學”，其實麥當勞的職外訓練只是培訓的一小部分，與之相配合的是更大量的在職訓練。每天清晨，克羅克都會開車來到芝加哥郊外的麥當勞餐廳，和餐廳員工一起整理店面，擦拭桌椅，有時還寫下一些注意事項，提醒尚未露面的經理要注意抓好什么方面的管理。他不但以這些原則要求自己，還用它來要求身邊的人，有一次他與妻子、經理們一起乘飛機回家時，妻子順手多用了幾張餐巾紙，他就當這大家的面訓斥她。比如，早期的索恩本是個內向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點完全相反，但克羅克卻能中用他。麥當勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。[關鍵詞]麥當勞如果學會了所有崗位的工作，加上平時積極、良好的表現，員工就可以得到晉升的機會，也就可以學習一些管理方面的知識了。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。除此之外，麥當勞所倡導的理念還有很多。麥當勞，這個國際知名的大企業(yè)，在中國進行了成功的市場推廣。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎券。在整個績效考核期間，并不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評價，充分體現了對員工的尊重。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發(fā)現其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好的制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是采用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。 　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來作評估。從這一點我們可以看出，麥當勞是真正的將經營戰(zhàn)略與制度和每一個管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。 　　在麥當勞，一個員工是否能得到提升主要是看兩個方面：第一就是看他領導的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當勞更強調的是團隊績效。 　　接著在814個月后，如果這個年輕人表現出較強的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績，那么它就有機會再次得到提升，成為一名一級助理，即經理的左膀右臂。對那些適應快、能力強的人再配以各個階段的培訓，晉升就是很自然的事了。 　　在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后，接下來的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而做好準備。 　　以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。 　　傳授價值觀和技能 　　企業(yè)的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，第二個部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學。 　　另一個是OJE（on the job evaluation）模式，即崗位測評法。因此，麥當勞請的不一定都是大學生，而是什么人都有?！?　　一、不用天才與花瓶 　　麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。廣泛而公平的競爭體現在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大?！　∵@是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協(xié)調好他們的小天地。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升?！　④娭贰　　安幌氘攲④姷氖勘皇呛檬勘?。雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞請的是最適合的人才，是愿意給你一個承諾、努力去工作的人。一般企業(yè)試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等?！　←湲攧诘膯T工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營?？己?，不是一定要讓你做什么，而是希望發(fā)展你。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標?！　≡慈　∪瞬诺亩鄻踊躯湲攧谄胀▎T工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)?！　←湲攧诠玖η笙蛎课缓匣镎叻磸凸噍數幕炯寄苁菍Σ宛^的管理?！　∈紫?，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。他們的管理才能日趨完善。　　當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。　　作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的