【正文】 與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。3） 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。4） 績效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。5） 實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團隊。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多弊端。薪酬激勵管理是激發(fā)和保護員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價值取向。由于員工的需求豐富多樣，因此對薪酬激勵管理提出了重大挑戰(zhàn)，要求激勵管理必須體現(xiàn)共性與個性。中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在問題如下：1） 薪酬管理在設(shè)計上缺少內(nèi)部公平與外部競爭性考慮薪酬管理缺少以實現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價值評估，各職位的價值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實現(xiàn)外部競爭力的市場調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場薪資，導(dǎo)致核心層員工流動性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上未與公司戰(zhàn)略意圖相對應(yīng)。2） 在薪酬激勵上，個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級是80分”。3） 缺乏對員工價值觀、愿景、經(jīng)營目標(biāo)等思想精神上的激勵市場競爭的激勵，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應(yīng)該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導(dǎo)，把員工吸引在共同愿景和價值觀的周圍。在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應(yīng)該是： –公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對公司業(yè)務(wù)支持，企業(yè)文化與形象的倡導(dǎo)，人力資源計劃的制定）； –組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； –企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項人事制度的遵守）； –員工關(guān)系的專家（如員工關(guān)系，員工滿意度調(diào)查，勞資關(guān)系，環(huán)境與安全管理）。 因此要從以上四個方面（圖131所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。 3）績效管理。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。 4）職業(yè)生涯管理。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。 5）文化與價值建設(shè)。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。 6）組織架構(gòu)設(shè)計。組織架構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。 7）招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進行培訓(xùn)。圖132　人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵整合在一起。 同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。 人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下： 人力資源戰(zhàn)略制定舉例 下面通過二個案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程?！∧掣呒夹g(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖133所示）。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。內(nèi)部驅(qū)動因素我們主要從三個方面進行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競爭情況。其次，我們通過對內(nèi)部和外部驅(qū)動因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：員工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個人對于專業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進，以團隊為基礎(chǔ)的工作。最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。當(dāng)然，我們還要對這些主要關(guān)注的問題進行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進行去除，增加一些共同認(rèn)可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。圖133某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程第四節(jié)　人力資源管理實施流程我們在前面介紹了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應(yīng)的流程及步驟。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗所整理出來的實施流程。一般需要九個步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當(dāng)然這九個步驟是基于需要充分的時間來完成這項工作為前提，如果在時間有限的情況下只用其中的四個步驟（如圖141中的步驟3~7）也可以完成。下面對每個步驟的內(nèi)容做出進一步的解釋： 步驟一：項目規(guī)劃。旨在于對人力資源項目進行整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進度、后勤方式。組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會，確保項目的順利進行。 步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。 企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點并剖析背后可能的原因。 步驟三：流程梳理和優(yōu)化 流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價值實現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實現(xiàn)。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標(biāo)工作責(zé)任機制。通過對流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來源之一，有利于職務(wù)說明書的制作。本文第二章對流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進行深入的講解。步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計　　職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項工作缺少實用價值，嚴(yán)重影響人力資源管理其它模塊的效益。本書在第三章對職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進行詳細(xì)的描述，相信對讀者有重大幫助。步驟五：績效管理體系設(shè)計 績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實責(zé)任機制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力?？冃Ч芾眢w系的建立是個系統(tǒng)的工程?？冃Ч芾硪詷I(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的區(qū)別，它通績效計劃、績效輔導(dǎo)和實施、績效監(jiān)控和考核、績效面談和改進一系列環(huán)節(jié)組成。績效管理是本文的重中之重，本文在第四章對績效管理進行了詳細(xì)講解。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計 薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。由于關(guān)系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。步驟七