【正文】 弊端。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； – 3）績效管理。 7）首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。一般需要九個(gè)步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當(dāng)然這九個(gè)步驟是基于需要充分的時(shí)間來完成這項(xiàng)工作為前提，如果在時(shí)間有限的情況下只用其中的四個(gè)步驟（如圖141中的步驟3~7）也可以完成。 步驟三：流程梳理和優(yōu)化 流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實(shí)責(zé)任機(jī)制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力。步驟七：其它輔助體系設(shè)計(jì) 本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對于流程管理、績效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實(shí)上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。第二章確實(shí)要在這樣的企業(yè)來一場革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的決心和責(zé)任機(jī)制落實(shí)中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對溫和的變革，對流程進(jìn)行相對溫和的優(yōu)化工作是符合中國企業(yè)的實(shí)現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對溫和的變革工作可以給中國企業(yè)更多成長的時(shí)間來消化和吸收。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項(xiàng)目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實(shí)際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實(shí)踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進(jìn)行優(yōu)化管理BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實(shí)施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)踐過程中增加信心和能力。因此，本章對流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評估流程和優(yōu)化流程這個(gè)邏輯進(jìn)行展開。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門。既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的流程，只需要花費(fèi)你幾秒鐘時(shí)間。每一項(xiàng)活動作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。圖212　流程分類宏觀流程（一級流程） 我們知道了流程的分類和分級情況，因此有項(xiàng)工作是需要做的，那就是需要畫出組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖211）。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。　 從概念和重要程度上看，識別核心流程（如圖221所示）不是一件輕而易舉的事，但只要把握住核心流程的“核心”——為顧客創(chuàng)造價(jià)值，對核心流程的認(rèn)識是可以得到準(zhǔn)確和合理的識別，即核心流程這一概念本身已經(jīng)給出了可操作性。經(jīng)驗(yàn)證明，將流程劃分為兩個(gè)層級——核心流程和子流程是一個(gè)比較合適的選擇。對核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程圖或者其他圖表。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)，輸入的某種信息必須滿足的要素等。顧客（Customer）——接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如材料供應(yīng)流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。我們的顧客真正需要什么？正確認(rèn)識這一點(diǎn)顯然有助于我們對核心流程的定義。但魚骨圖等主要應(yīng)用于質(zhì)量和生產(chǎn)管理類的管理工作，有它的局限性很難應(yīng)用于管理類流程。　 可以用某些標(biāo)準(zhǔn)衡量流程是否有效，此時(shí)使用必要的圖形方式是必要的，例如，用柱狀圖對比成本，用樹狀圖比較各相對獨(dú)立流程，用矩陣圖對比不同公司的幾種流程等。一家汽車制造商可能會發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)其重要的成本因素來自倉儲，這可能導(dǎo)致它尋找降低成本的方法，包括可能將倉儲外包；一家房地產(chǎn)公司可能發(fā)現(xiàn)其主要成本因素之一來自車輛，這可能導(dǎo)致該公司下決心將車輛個(gè)人化。從6δ管理法的實(shí)際操作來看，其實(shí)質(zhì)上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應(yīng)用價(jià)值，TQM過于專注于質(zhì)量管理，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6δ管理法關(guān)注所有業(yè)務(wù)流程，將流程管理、流程改進(jìn)和流程評估結(jié)合起來，被認(rèn)為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內(nèi)進(jìn)行的，不能消除各部門間的隔閡，而6δ優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標(biāo)上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全過程，而6δ管理法強(qiáng)調(diào)設(shè)立一個(gè)明確、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標(biāo)。 4)對于流程管理來講，衡量和評估往往很難完全割裂，在衡量流程時(shí)往往進(jìn)行了流程的評估，反之為了評估需要對流程進(jìn)行衡量。有時(shí)，沒有無價(jià)值流程的存在反而不能保障我們有效地執(zhí)行價(jià)值流程，例如銀行在發(fā)放貸款時(shí)要評估顧客信用，這在顧客角度并不存在價(jià)值，但銀行不能因此而放棄這一活動。從事顧客服務(wù)的員工比其他人可能更理解投訴，車間主任可能更明白制造成本的問題在哪里。有時(shí)，單個(gè)流程從局部意義上確實(shí)得到了改進(jìn)，但整個(gè)系統(tǒng)的輸出卻是沒有顧客價(jià)值的結(jié)果。只有把流程管理作為組織管理的基礎(chǔ)，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設(shè)計(jì)，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理，流程的優(yōu)化需要有人負(fù)責(zé)－流程責(zé)任人。因此,流程管理需要與人力資源管理的績效管理密切地相關(guān)聯(lián)?？傊?，改進(jìn)核心流程可以在整體上為企業(yè)帶來利益。在重點(diǎn)上，流程再造強(qiáng)調(diào)流程更新，TQM是對現(xiàn)行流程的改進(jìn)，流程優(yōu)化著重于價(jià)值創(chuàng)造；在范圍上，流程再造和流程優(yōu)化是跨部門的，TQM通常在部門內(nèi)；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是漸進(jìn)的，流程優(yōu)化則是持續(xù)性的變革；在類型上，流程再造和流程優(yōu)化涉及結(jié)構(gòu)、文化和技能，TQM則主要是工作設(shè)計(jì)；在方式上，流程再造和流程優(yōu)化要求自上而下，TQM則是自下而上；在風(fēng)險(xiǎn)和收益上，流程再造最高，流程優(yōu)化次之，TQM則最??；在管理者的作用方面，流程再造強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)，流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)的是指導(dǎo)，TQM則強(qiáng)調(diào)參與；在對組織的影響上，流程再造必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，特別是強(qiáng)調(diào)橫向聯(lián)系的扁平化，TQM一般不涉及組織的結(jié)構(gòu)形式，即可能會承認(rèn)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)存在性，流程優(yōu)化也影響組織結(jié)構(gòu)的變化，但變化程度要小于流程再造。 的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力：A、使得流程有效果 產(chǎn)生需要的結(jié)果；B、使得流程有效率資源消耗最小化；C、使得流程具有適應(yīng)性能夠適應(yīng)不斷變化的顧客和商業(yè)需求。顧客是我們的核心流程績效的接受者和評價(jià)者，來自顧客的評價(jià)是確定績效差距的最重要的依據(jù)，而對顧客的認(rèn)識往往不是組織自己設(shè)想的那么準(zhǔn)確，在自認(rèn)為非常了解顧客的企業(yè)中，通過深入的調(diào)查和分析經(jīng)常會有意想不到的結(jié)果，例如，一家位于人流很大的繁華路段的A商場，營業(yè)狀況與鄰近的另一家差不多同時(shí)開業(yè)的B商場相比卻越來越不理想， A商場對B商場的裝修、柜臺、營業(yè)員服裝、燈光布置、折價(jià)手段甚至于大門口的裝飾都仔細(xì)進(jìn)行了研究，在這些方面都以比B企業(yè)更高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了改造，但結(jié)果仍然令人失望，最后委托一家專業(yè)顧問企業(yè)調(diào)查，而結(jié)果幾乎簡單的令人驚訝：顧客光顧少的原因竟然僅僅是付款等待的時(shí)間太長！而A商場迄今為止的努力都用在模仿競爭對手上，卻忽視了顧客的感受。流程的輸出是否滿足顧客需求，輸出中對顧客有用和有效的特性是什么，是輸出提高顧客價(jià)值的機(jī)會是什么；（2）確定起點(diǎn)——流程在哪一點(diǎn)或哪一個(gè)活動開始的，起點(diǎn)的確定是否合理；（3）檢驗(yàn)范圍——范圍的確定應(yīng)有實(shí)質(zhì)意義和可操作性，應(yīng)包含達(dá)到流程目標(biāo)的關(guān)鍵活動。擴(kuò)展并整合6δ管理法系統(tǒng)——實(shí)現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務(wù)活動，促進(jìn)績效的改善，確保對產(chǎn)品、服務(wù)流程和工作流程的持續(xù)評估、檢查和更新。定義顧客需求——收集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客反饋系統(tǒng)，建立績效指標(biāo)并進(jìn)行相關(guān)需求描述，分析對顧客需求的排序，根據(jù)顧客需求評估企業(yè)戰(zhàn)略。 基于活動的成本分析 基于活動的成本分析（activitybased costing，ABC）是顯示每一個(gè)流程活動在資源和時(shí)間意義上的成本。例如，制造業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)菄@產(chǎn)品流程的，可以分為設(shè)計(jì)、原材料獲取、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)幾個(gè)環(huán)節(jié)，對應(yīng)的活動分別為研究與開發(fā)活動、采購和檢驗(yàn)活動、制造產(chǎn)品包括組裝活動、銷售包括存儲和運(yùn)輸活動、處理投訴及退貨等活動，而活動的產(chǎn)出分別是完成的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、獲得的材料、完工的成品、被運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品和銷售收入、需處理的投訴和產(chǎn)品。 流程基準(zhǔn)比較　　基準(zhǔn)比較不失為流程績效分析的可行性方法之一。 第三節(jié)在SIPOC圖中，首先應(yīng)明確供應(yīng)商和輸入，這樣才能知道流程在哪里開始，涉及的第一個(gè)活動是什么。輸出（Output）——流程的結(jié)果即產(chǎn)品。供應(yīng)商（Supplier）——向核心流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的組織和單元。 如某公司流程的優(yōu)先權(quán)評價(jià)舉例： 分值為1表明這個(gè)流程很難有所作為或者影響很?。环种禐?表明流程很容易改進(jìn)或者有很重大的影響。這里的識別標(biāo)準(zhǔn)就是價(jià)值，不能我們認(rèn)為某個(gè)流程重要就界定為核心流程，如遵守國家法律當(dāng)然會被認(rèn)為是重要的，但它并不能給顧客創(chuàng)造價(jià)值，所以沒有理由將其作為核心流程。內(nèi)部定義法的步驟是：對組織的活動進(jìn)行分析，將活動合并為流程，對流程進(jìn)行分析并選定那些為顧客能夠創(chuàng)造價(jià)值或符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的流程為核心流程；外部定義法的步驟是：識別和理解顧客需求，尋找企業(yè)滿足顧客需求的活動和流程，對這些流程進(jìn)行分析從而確定那些是核心流程。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對所有的流程進(jìn)行控制，企業(yè)其實(shí)并不需要對所有流程都要進(jìn)行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實(shí)。每個(gè)杯子里都有水和冰塊。通常，成立流程改進(jìn)小組就是為了改進(jìn)宏觀流程。在這里（如圖211所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、售后服務(wù)流程。 2)每個(gè)流程都有顧客——外部顧客或內(nèi)部顧客。20世紀(jì)70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長時(shí)期為企業(yè)帶來了利處。流程管理對人力資源管理有著十分重要的作用。 如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實(shí)施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。興起于美國，最先由美國前麻省理工大學(xué)教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《重組工作：不要自動化，而是徹底鏟除》一文中提出，后來邁克爾。 環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點(diǎn)是不斷地審視和改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實(shí)踐中，以便不斷提高企業(yè)的運(yùn)營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在這個(gè)階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計(jì) 薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計(jì)　　職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項(xiàng)工作缺少實(shí)用價(jià)值，嚴(yán)重影響人力資源管理其它模塊的效益。 步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。當(dāng)然，我們還要對這些主要關(guān)注的問題進(jìn)行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容