【正文】 經(jīng)過多年的咨詢經(jīng)歷,筆者認(rèn)為流程的梳理、優(yōu)化和再設(shè)計(jì)其實(shí)并不想象中的困難，流程管理的關(guān)鍵在于員工對流程管理的認(rèn)同，對新流程運(yùn)作的遵守。美國德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的湯姆?達(dá)文波特的一句話代表了流程優(yōu)化的本質(zhì)：“流程管理就是將更好的工作設(shè)想制度化”。我們主要對滿足以下三個(gè)條件的核心流程進(jìn)行優(yōu)化即可：績效的低下性、位勢的重要性、落實(shí)的可行性。并且，不一定要以同行業(yè)的企業(yè)作為對象進(jìn)行對比分析，有時(shí)跨行業(yè)的對比更有可能集中于核心流程上。但是，沒有價(jià)值增加的流程和活動并不意味著必須清除掉，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要一些對顧客雖無價(jià)值但又要執(zhí)行的流程與活動，例如顧客不認(rèn)為企業(yè)為員工提供福利有什么顧客價(jià)值，但我們?yōu)榱似髽I(yè)利益和員工利益就必須如此。應(yīng)當(dāng)說，這在很大程度上類似于我們所熟知的PDCA循環(huán)，但DMAIC更關(guān)注于流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)／再設(shè)計(jì)，其具體含義為：定義——對流程改進(jìn)而言，是識別問題、定義需求、設(shè)定目標(biāo)；評估——對流程改進(jìn)而言，是證實(shí)問題和流程、改進(jìn)問題和目標(biāo)、評估關(guān)鍵步驟和投入；分析——對流程改進(jìn)而言，是建立事件發(fā)生原因的假設(shè)、識別關(guān)鍵原因驗(yàn)證假設(shè)；改進(jìn)——對流程改進(jìn)而言，是找出、檢驗(yàn)、評價(jià)解決方案；控制——對流程改進(jìn)而言，是建立保持績效標(biāo)準(zhǔn)評估方法并在必要時(shí)解決問題。評估當(dāng)前績效——針對顧客需求規(guī)劃并評估企業(yè)的行為績效，開展誤差評估活動并識別改進(jìn)機(jī)會。ABC主要被用于制造業(yè)，但其在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用也頗有成效，IT技術(shù)的普及給ABC應(yīng)用提供了條件。實(shí)際過程中，我們必須在更細(xì)的層次上識別價(jià)值鏈活動。　 流程技術(shù)中，流程圖、箭頭圖、因果關(guān)系、供應(yīng)鏈、矩陣等方法經(jīng)常會被使用——考慮到相關(guān)工具書中有詳盡介紹，本書不對這些方法進(jìn)行闡述，僅僅對一些問題簡單歸納。流程分析的工具為數(shù)甚多。為此，我們可以考慮輸入到流程中的關(guān)鍵原材料、信息或產(chǎn)品是什么？在這些輸入中，哪一種對流程是最重要的——盡管影響流程的輸入很多，但最有價(jià)值的往往只有一種。輸出也可能是多樣的，但分析核心流程時(shí)必須強(qiáng)調(diào)主要輸出甚至有時(shí)只選擇一種輸出，判斷依據(jù)就是哪種輸出可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 2) 這樣，就可以決定哪些流程應(yīng)該馬上立即處理，哪些可以安排到以后再分析。從成功進(jìn)行了核心流程改進(jìn)和管理工作的企業(yè)的案例來看，一個(gè)組織位于第一層次的核心流程數(shù)量一般都在4~9個(gè)之間，6δ管理法也有類似的結(jié)論。當(dāng)內(nèi)部定義法和外部定義法出現(xiàn)矛盾時(shí)，恰恰就是我們需要反思的：如果我們正在做的或者所擅長的東西不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，我們的戰(zhàn)略或者實(shí)施肯定出現(xiàn)了問題。 何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。 每個(gè)宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。當(dāng)然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行修正才能有應(yīng)用價(jià)值。例如，銷售合同完成過程的核心處理對象是銷售合同，整個(gè)過程是：從獲取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗(yàn)收、付款，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場環(huán)境，當(dāng)其產(chǎn)生一個(gè)新的優(yōu)化的流程時(shí)，可能競爭環(huán)境已經(jīng)變化。 流程是指產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。 既然流程管理這么重要，我們就開始進(jìn)一步深入來認(rèn)識吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實(shí)踐產(chǎn)生了巨大的影響。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開。本書的重點(diǎn)就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績效管理 (performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設(shè)計(jì)上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。步驟五：績效管理體系設(shè)計(jì) 績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。人力資源管理實(shí)施流程我們在前面介紹了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應(yīng)的流程及步驟。 人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下： 人力資源戰(zhàn)略制定舉例 下面通過二個(gè)案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。 6）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)公司未來一段時(shí)間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應(yīng)該是： –由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。5） 實(shí)施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。下面先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門（集體）及員工個(gè)人績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人才湊合表現(xiàn)在需用高學(xué)歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財(cái)務(wù)、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作質(zhì)量，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)非常不利。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。 第一節(jié)　 中國企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中面臨的問題 “入世”后，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和市場機(jī)制的進(jìn)一步完善，市場機(jī)制在人才資源配置過程中的作用將進(jìn)一步得到加強(qiáng)。托馬斯?弗里德曼撰寫的 《世界是平的》提出多種因素把世界推“平”，生動地描述了世界經(jīng)濟(jì)所處的全球大環(huán)境。當(dāng)然，在任何領(lǐng)域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會是孤獨(dú)的。縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管理實(shí)踐，結(jié)合我們多年的咨詢和市場調(diào)查研究實(shí)踐，我們認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)該作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心，其它管理（包括：產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、市場、人力資源）都應(yīng)該服從和圍繞戰(zhàn)略來實(shí)施,人力資源管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略。（一）資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)：:人員總量、核心團(tuán)隊(duì)情況、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)。人均產(chǎn)出、人均效率、人均人工成本、人工成本占總成本的比例、人工成本占銷售收入的比例，人力資源投入產(chǎn)出率。這也是本書為什么基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的原因，本書的流程管理、績效管理、薪酬激勵(lì)和其它內(nèi)容的管理都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保戰(zhàn)略精確制導(dǎo)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。一旦你達(dá)到了你的目標(biāo)，也只有一個(gè)方向：走下去。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的成就，給中國企業(yè)帶來更多的機(jī)遇。國內(nèi)人才市場將日趨規(guī)范，人才流動機(jī)制日趨完善，人才向有競爭力企業(yè)的流動將更加方便，流動頻率加快，流動人員增多，另外，人們擇業(yè)觀念的改變，將對人才流動起到激活作用。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實(shí)上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不能有效落實(shí)，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。并且，企業(yè)用人機(jī)制存在了任人唯親、任人唯近的現(xiàn)象，致使人力資源流動現(xiàn)象普遍。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價(jià)”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日常績效指導(dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動性和長處。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對公司業(yè)務(wù)支持，企業(yè)文化與形象的倡導(dǎo)，人力資源計(jì)劃的制定）； –根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系?！∧掣呒夹g(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖133所示）。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗(yàn)所整理出來的實(shí)施流程。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點(diǎn)并剖析背后可能的原因。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實(shí)處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。至于其它四個(gè)步驟（項(xiàng)目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對簡單，本書不在重點(diǎn)講解。 在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認(rèn)真踏實(shí)，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責(zé)任機(jī)制常常未落到實(shí)處。 在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時(shí)對流程進(jìn)行優(yōu)化。管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評估；沒有評估，就沒有管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。更重要的是，TQM雖然對單獨(dú)的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。 4) 流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級或二級流程。 流程的層級 幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個(gè)流程。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。通常，任務(wù)由個(gè)人或一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎(chǔ)。 盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認(rèn)識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價(jià)值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程——顯然，核心流程為顧客傳遞價(jià)值，離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。例如，一個(gè)組織最得意的是制造飲水機(jī)，但是，通過外部定義法定義核心流程時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們選定的主要市場卻鮮有顧客，因?yàn)檫@里的整體經(jīng)濟(jì)水平非常低，人們的收入需要精打細(xì)算才能滿足基本的生活需求，不可能大范圍使用飲水機(jī)這樣相對昂貴的東西，這個(gè)組織在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)在這里行不通，因?yàn)闊o法在這里為顧客創(chuàng)造價(jià)值。這里的第一層次是相對于流程的級別而言的，因