【正文】 資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。 同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。 步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計 薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。 環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點是不斷地審視和改進自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實踐中，以便不斷提高企業(yè)的運營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。20世紀(jì)70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長時期為企業(yè)帶來了利處。在這里（如圖211所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運營流程、售后服務(wù)流程。每個杯子里都有水和冰塊。內(nèi)部定義法的步驟是：對組織的活動進行分析，將活動合并為流程，對流程進行分析并選定那些為顧客能夠創(chuàng)造價值或符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的流程為核心流程；外部定義法的步驟是：識別和理解顧客需求，尋找企業(yè)滿足顧客需求的活動和流程，對這些流程進行分析從而確定那些是核心流程。 如某公司流程的優(yōu)先權(quán)評價舉例： 分值為1表明這個流程很難有所作為或者影響很??；分值為5表明流程很容易改進或者有很重大的影響。輸出（Output）——流程的結(jié)果即產(chǎn)品。 第三節(jié)例如，制造業(yè)的價值鏈?zhǔn)菄@產(chǎn)品流程的，可以分為設(shè)計、原材料獲取、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)幾個環(huán)節(jié)，對應(yīng)的活動分別為研究與開發(fā)活動、采購和檢驗活動、制造產(chǎn)品包括組裝活動、銷售包括存儲和運輸活動、處理投訴及退貨等活動，而活動的產(chǎn)出分別是完成的產(chǎn)品設(shè)計、獲得的材料、完工的成品、被運輸?shù)漠a(chǎn)品和銷售收入、需處理的投訴和產(chǎn)品。定義顧客需求——收集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客反饋系統(tǒng)，建立績效指標(biāo)并進行相關(guān)需求描述，分析對顧客需求的排序，根據(jù)顧客需求評估企業(yè)戰(zhàn)略。流程的輸出是否滿足顧客需求，輸出中對顧客有用和有效的特性是什么，是輸出提高顧客價值的機會是什么；（2）確定起點——流程在哪一點或哪一個活動開始的，起點的確定是否合理；（3）檢驗范圍——范圍的確定應(yīng)有實質(zhì)意義和可操作性，應(yīng)包含達到流程目標(biāo)的關(guān)鍵活動。 的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力：A、使得流程有效果 產(chǎn)生需要的結(jié)果；B、使得流程有效率資源消耗最小化；C、使得流程具有適應(yīng)性能夠適應(yīng)不斷變化的顧客和商業(yè)需求?？傊?，改進核心流程可以在整體上為企業(yè)帶來利益。只有把流程管理作為組織管理的基礎(chǔ)，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設(shè)計，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理，流程的優(yōu)化需要有人負責(zé)－流程責(zé)任人。從事顧客服務(wù)的員工比其他人可能更理解投訴，車間主任可能更明白制造成本的問題在哪里。對于流程管理來講，衡量和評估往往很難完全割裂，在衡量流程時往往進行了流程的評估，反之為了評估需要對流程進行衡量。從6δ管理法的實際操作來看，其實質(zhì)上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應(yīng)用價值，TQM過于專注于質(zhì)量管理，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6δ管理法關(guān)注所有業(yè)務(wù)流程，將流程管理、流程改進和流程評估結(jié)合起來，被認為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內(nèi)進行的，不能消除各部門間的隔閡，而6δ優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標(biāo)上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實現(xiàn)目標(biāo)的全過程，而6δ管理法強調(diào)設(shè)立一個明確、遠大的目標(biāo)，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標(biāo)?！? 可以用某些標(biāo)準(zhǔn)衡量流程是否有效，此時使用必要的圖形方式是必要的，例如，用柱狀圖對比成本，用樹狀圖比較各相對獨立流程，用矩陣圖對比不同公司的幾種流程等。我們的顧客真正需要什么？正確認識這一點顯然有助于我們對核心流程的定義。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)，輸入的某種信息必須滿足的要素等。經(jīng)驗證明，將流程劃分為兩個層級——核心流程和子流程是一個比較合適的選擇。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。每一項活動作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進行優(yōu)化管理BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險，在實踐過程中增加信心和能力。第二章在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實責(zé)任機制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力。一般需要九個步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當(dāng)然這九個步驟是基于需要充分的時間來完成這項工作為前提，如果在時間有限的情況下只用其中的四個步驟（如圖141中的步驟3~7）也可以完成。 7）組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； –最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多弊端。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。 其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。我國企業(yè)要抓住全球化機遇來臨的同時，必需加強自身的競爭能力。 競爭是市場經(jīng)濟的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟生活，市場經(jīng)濟只獎勵績效和成果。二、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點。本書將幫助讀者一起如何進行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。人力高消費和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。 企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。由于關(guān)系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實施BPR極高的失敗率，并由此帶來對企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計，認為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對落后，這樣做的風(fēng)險太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時，對公司的流程進行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責(zé)任機制和持續(xù)改進，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進過程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。C．顯然，兩個方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點出發(fā)，二者的交點就是最有說服力的結(jié)果。每個流程在四個方面的分值加起來，這個總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?！×鞒谭治黾夹g(shù)和工具　　我們在前節(jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對流程進行分析。在服務(wù)業(yè)，我們關(guān)注的價值鏈重點則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運作和營銷。 3)評估流程的關(guān)鍵仍然是價值，所有流程和流程中的活動都可以分為三類：一是價值增加（顧客關(guān)注并愿意支付報酬），二是價值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準(zhǔn)確率提供產(chǎn)品或服務(wù)），三是無價值增加（如返工、延遲、檢查、復(fù)查、轉(zhuǎn)換、內(nèi)部報告、準(zhǔn)備等）。流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務(wù)的不同、組織結(jié)構(gòu)的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流程管理是完全實戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，改革的成效就會隨風(fēng)而逝，因為任何企業(yè)在流程優(yōu)化后都會面臨如何管理不斷變化的組織這一課題?！　〗M織的內(nèi)部員工是核心流程評估信息的一個必不可少的來源，因為員工們的一線經(jīng)歷積累了有價值的經(jīng)驗。第四節(jié) 衡量評估和改進核心流程經(jīng)過流程分析后，我們要開始對流程進行衡量和改進的工作了。 　　現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。在流程圖中，符號的使用是有特定含義的，為了方便，可以設(shè)計流程符號；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關(guān)系，實際上可以認為是一系列導(dǎo)向不同結(jié)果的決策樹；因果關(guān)系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應(yīng)鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系并評價合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對比性。 我們都已經(jīng)承認，能為顧客創(chuàng)造價值是核心流程的識別的最主要標(biāo)志，所以顧客需求的識別和理解成為界定核心流程的關(guān)鍵。輸入（Input）——供應(yīng)商提供的資源等。這里的第一層次是相對于流程的級別而言的，因為我們可以對流程從大到小逐級分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結(jié)構(gòu)也會復(fù)雜化，管理流程的績效效果可能也會作用降低。 盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程——顯然，核心流程為顧客傳遞價值