【正文】 或二級(jí)流程。 3)每個(gè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象，一個(gè)大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)象的生命周期。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款?！　×鞒毯吐毮苁遣煌?，職能往往描述的是這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動(dòng)態(tài)概念。更重要的是，TQM雖然對(duì)單獨(dú)的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。但是，在勞動(dòng)分工原則下，各個(gè)流程被分解為一連串的片段，在講究時(shí)間效率的今天，其對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。 我們之所以強(qiáng)調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實(shí)各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實(shí)成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績效管理時(shí)公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。對(duì)于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯(cuò)誤的，怎么做才讓工作更便捷。 第一節(jié)管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評(píng)估；沒有評(píng)估，就沒有管理。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個(gè)人的業(yè)績需要被評(píng)價(jià)一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中對(duì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，其中包括了對(duì)流程業(yè)績的評(píng)價(jià)，只有這樣流程管理才能落實(shí)責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對(duì)應(yīng)和統(tǒng)一。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風(fēng)險(xiǎn)，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。 在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時(shí)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。 ① BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering 。 流程管理成功主要的秘訣在于流程各項(xiàng)工作的責(zé)任落實(shí)，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是流程管理得到落實(shí)的根本保證。 在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理上的相對(duì)落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認(rèn)真踏實(shí)，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責(zé)任機(jī)制常常未落到實(shí)處。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實(shí)施BPR極高的失敗率，并由此帶來對(duì)企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計(jì)，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對(duì)落后，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時(shí)，對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。好！那就放松心情，打開思緒來完本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)吧。戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流程管理，有讀者可能會(huì)問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨(dú)成章呢。至于其它四個(gè)步驟（項(xiàng)目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施和調(diào)整，項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對(duì)簡單，本書不在重點(diǎn)講解。后續(xù)方案規(guī)劃 經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項(xiàng)目一般由九個(gè)步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實(shí)際建立的過程可以靈活應(yīng)用。步驟九：項(xiàng)目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 每次項(xiàng)目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。本文第六章對(duì)招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。由于關(guān)系到員工個(gè)人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價(jià)值觀和企業(yè)文化?？冃Ч芾硎潜疚牡闹刂兄?，本文在第四章對(duì)績效管理進(jìn)行了詳細(xì)講解?？冃Ч芾眢w系的建立是個(gè)系統(tǒng)的工程。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對(duì)于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實(shí)處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。本書在第三章對(duì)職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對(duì)讀者有重大幫助。本文第二章對(duì)流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進(jìn)行深入的講解。通過對(duì)流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實(shí)目標(biāo)工作責(zé)任機(jī)制。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點(diǎn)并剖析背后可能的原因。 企業(yè)管理診斷是一項(xiàng)十分重要的活動(dòng)，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組，協(xié)助公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。下面對(duì)每個(gè)步驟的內(nèi)容做出進(jìn)一步的解釋： 步驟一：項(xiàng)目規(guī)劃。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗(yàn)所整理出來的實(shí)施流程。圖133某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程第四節(jié)　最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素我們主要從三個(gè)方面進(jìn)行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個(gè)方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對(duì)手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競爭情況?！∧掣呒夹g(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖133所示）。 人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵(lì)整合在一起。招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時(shí)間的成長發(fā)展方向，使員工的個(gè)人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個(gè)人共同發(fā)展。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。 人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖132所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。 因此要從以上四個(gè)方面（圖131所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項(xiàng)人事制度的遵守）； –公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對(duì)公司業(yè)務(wù)支持，企業(yè)文化與形象的倡導(dǎo)，人力資源計(jì)劃的制定）； – 人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應(yīng)該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導(dǎo)，把員工吸引在共同愿景和價(jià)值觀的周圍。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級(jí)是80分”。很多老總對(duì)自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個(gè)人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。中國企業(yè)在薪酬激勵(lì)管理上存在問題如下：1） 薪酬管理在設(shè)計(jì)上缺少內(nèi)部公平與外部競爭性考慮薪酬管理缺少以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價(jià)值評(píng)估，各職位的價(jià)值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實(shí)現(xiàn)外部競爭力的市場調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場薪資，導(dǎo)致核心層員工流動(dòng)性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上未與公司戰(zhàn)略意圖相對(duì)應(yīng)。薪酬激勵(lì)管理是激發(fā)和保護(hù)員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價(jià)值取向。但是我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識(shí)到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。4） 績效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程由于，中國企業(yè)管理上的相對(duì)落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。相信你已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作；從價(jià)值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動(dòng)性和長處。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵(lì)和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。 隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司最高層對(duì)企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個(gè)科學(xué)的績效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國企業(yè)在經(jīng)營管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。高層次人才嚴(yán)重缺乏,創(chuàng)新力量