【正文】 活動。 企業(yè)文化將使員工正確的認識變革，認真的面對變革，積極的投身變革。企業(yè)文化是由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式，這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內(nèi)部的結合問題這一過程而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。 招聘的標準注重人的素質(zhì)、潛能、品質(zhì)、學歷和經(jīng)驗。點：考核就是管理三、 價值分配體系 終點也是起點；通過激勵與回報，將價值鏈循環(huán)進一步利益機制最為員工所關注 合理分配價值原則：從根本上否定平均主義，效益為先，兼顧公平價值：按勞分配與按資分配相結合依據(jù)：能力、責任、持續(xù)性貢獻、工作態(tài)度和所承擔的風險對象：按勞分配拉開差距，分配曲線保持連續(xù)，探索知本主義的內(nèi)部動力機制點：決不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報先進的內(nèi)部動力機制，讓先進的利益機制為基礎知識資本化對知識的價值要有合理回報先僵化，后固化，再優(yōu)化知識資本化，資本知識化，權力智慧化，人力資源化人力資源管理的假設是“人都是關心自己利益的” 職位、價值評估說明報酬：如何回報員工 職位培訓：職位培訓要求評估：如何評估員工 繼任計劃：繼任要求配置：如何判斷資格 績效管理：績效管理的重點兩個模型 :hrm體系 體系及其支持系統(tǒng)（九模塊）工作文化價值觀變化宏 觀 結 構核 心 業(yè) 務職 位 分 析職位評估及職級結構報 酬KPI資本和貨幣重點業(yè)務分類組織計劃業(yè)務管理績效管理素質(zhì)模型招聘任職資格考察培訓開發(fā)業(yè)務管理雙 向 溝 通選招聘育培訓用績效管理留報酬職位、任職資格文化與價值觀運營管理及目標 建立專業(yè)任職資格體系的目的 建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工進行有效培訓和自我提高。 時間管理：管理員工考勤數(shù)據(jù)，如員工作息時間表、刷卡和請假。在企業(yè)文化影響下，一些不符合公司的價值觀和管理要求的行為將受到抑制，并消失其存在的土壤在企業(yè)文化影響下，員工將自覺的和有意識的約束自己的言行。特點：一切以客戶為中心，評價取決于下一個流程，最終取決于客戶（IBM、通用）團隊作運作，設有特別的能人 例：IBM對組織績效的評價響應速度 技師技術水平滿意程度 通訊的便利 總分網(wǎng)絡型文化：其核心是敢冒風險，捕捉機會，它所關注的是市場的開拓與滲透。一個能夠收集事實依據(jù)使他人對己做的工作作出評價的程度。 解決問題：思考的環(huán)境；思考的挑戰(zhàn)。影響的性質(zhì)又分為直接、間接影響。應合而為一，形成閉環(huán)循環(huán)超前性：嚴重脫離企業(yè)現(xiàn)實。 基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價。 績效改進考核必須自然的融入部門日常管理工作中，才尤其存在的價值，而這種自然融入有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化和規(guī)范化。十一、績效診斷目的是找出可能妨礙考核者和被考核者實現(xiàn)績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。 成就動機：個人為達到某種目的的需求，表現(xiàn)為自信心、自治力、EQ、演繹思維、歸納思維追求超越他人的表現(xiàn)。 強制型：戰(zhàn)爭中的指揮者、有效、效果明顯。 獎勵性：以優(yōu)異績效為獎勵回報的基礎，及認可與表揚超過威脅與批評的性質(zhì)。上 級主 管員 工HR 考核要素、標準的確定。 理念：通過對財務、顧客，內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長與經(jīng)營戰(zhàn)略的銜接，實現(xiàn)短期利益與長期利益的均衡。發(fā)多少？按工作量以什么形勢發(fā)？注重長期激勵、回報。 學習與提高：在職培訓、脫產(chǎn)培訓、職業(yè)生涯設計、績效管理、崗位轉(zhuǎn)換、機會。 團隊薪酬：與團隊績效掛鉤，取代以往的個人獎金，激勵團隊為達到可衡量的目標而加強團隊合作 以行為和技能為基礎的薪酬：對創(chuàng)造價值得行為予以肯定和回報，以基本工資的形勢表現(xiàn)，由于衡量眾多員工的產(chǎn)出比較困難，因此通過衡量與高績效相關的關鍵行為與技能來替代對績效的衡量。 假設：職務的價值不同，即對企業(yè)貢獻不同 特點：工資隨職務的變動而變動。 回報、激勵重點：年齡、工齡、通貨膨脹率－保健因素 理論假設：員工的業(yè)務能力和技術熟練程度與工資的增長成正比。 個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確公正的評價。 當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素。 否則，他們將減少知識投入－回歸按勞分配以腳投票－選擇可接受的分配方式理念決定形式： 按勞分配：能力、貢獻、責任和工作態(tài)度 按知分配：可持續(xù)性貢獻、突出才能、素質(zhì)、品德和風險承擔。 只是反映量化指標 平衡積分卡：利用指標間的相互驅(qū)動，作為戰(zhàn)略實施的一種工具。 員工的績效考核投訴。 明確優(yōu)缺點；指定長期的培養(yǎng)計劃；在個人發(fā)展與員工取得共識；給予指導與反饋十六、組織氣氛與績效良好的組織氣氛是一種無形的生產(chǎn)力，它決定員工付出額外努力程度的關鍵因素，只有營造適合組織特性的良好的組織氣氛才能保證所有的組織氣氛衡量標準以及成員創(chuàng)造出高績效。對他人產(chǎn)生強烈的情緒。社會角色：一個人留給大家的印象，反映人的價值觀，如個人的使命感，成就感。 收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)。公司人力資源部：考核制度的制度。 向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供制度和幫助。為員工提供職業(yè)生涯設計通道。受指導的：具有決定如何實現(xiàn)最終結果的自由。三、職位評估：指根據(jù)職位的價值和重要性對他們安排等級的一種規(guī)范程序，通常是為了確定工資級別。職位是動態(tài)的―――隨戰(zhàn)略的和結構的變化?！耙匀藶楸尽笔墙Y果，不是前提。企業(yè)文化與員工的相互信任的基礎是企業(yè)的核心價值觀。管理員工動態(tài)信息：內(nèi)部工作簡歷、考核記錄榮譽信息、培訓記錄等。企業(yè)價值是人力資源管理的核心：全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值，構成了獨具特色的內(nèi)部動力機制。 根據(jù)職位要求，通過對基本資格的鑒別、技術、專業(yè)筆試、綜合素質(zhì)面試等綜合評價手段，考核評估是否符合公司的要求。 理性管理與感性管理的關系 民主管理與權威管理的關系 管理者與被管理者的關系 新老員工的關系（功勞與苦勞的關系） 責任與權力的關系 企業(yè)家與職業(yè)管理者的關系 價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的關系 短期擴張與長期發(fā)展的關系 企業(yè)文化的繼承與創(chuàng)新的關系不同的時代有不同的管理理念工業(yè)經(jīng)濟時代的管理理念：計劃 組織 控制新經(jīng)濟時代： 愿景 價值觀 心智模式例：華為的核心價值觀 追求：在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，使我們成為世界級領先企業(yè)，為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將擁抱進入信息服務業(yè)。 企業(yè)文化的建設是一項重要的長期投資，從公司的經(jīng)營發(fā)展來看，其回報也是巨大的。第五講 職位分析與職位評估一、職位分析職位：是組織的基本單位―――基本構成要素。專業(yè)經(jīng)歷：至少10－12年中型企業(yè)公共關系方面的工作經(jīng)驗，其中應有中級管理層及管理責任方面5年工作經(jīng)驗。受控制的：有具體指南，可常規(guī)性的重新安排工作，幾小時內(nèi)產(chǎn)生明顯后果。為績效改進計劃的推行提供條件。二、績效管理的任務： 確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。更強調(diào)考核者的作用與職權，被考核者處于被動地位。 描述性指標：如有關質(zhì)量、服務和其他方面的描述性要求。 以正向激勵為主，如肯定成績，表揚，鼓勵等。 影響力動機（權力動機）：注重于影響和說服他人、正直、堅持爭議、誠實能控制自己。 由員工建立起自己的目標和努力方向；員工參與決策；傾聽；很少反面反饋定步速型（榜樣型）：由自我為榜樣追求高標準，要求下屬向自己看齊，事必躬親，對下屬非常嚴厲。 專項考核評價：面向價值分配。 分配：基本工資、職位晉升、調(diào)薪與獎金、員工持股。 仍沒有改善：開除。c) 為員工的個人發(fā)展提供更多的培訓機會，但有責任心和創(chuàng)新并不斷自我批評的員工成為公司的核心骨干。 個人必須準確的了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬。 具有很大彈性，表現(xiàn)在級別寬，可調(diào)控性靈活， 適用條件：企業(yè)對員工能力有科學規(guī)范的評價體系。職務標準明確 問題：高的職務傾向；可能產(chǎn)生人為的增加職務的傾向；晉升的渠道狹窄－千軍萬馬過獨木橋； 不利于員工能力的開發(fā)；造成人員的流失過強。激勵要素：中國員工的調(diào)查事業(yè)吸引人，工作中的成就 同事間人事關系的和諧 心情舒暢 加工資，多發(fā)獎金 領導信任，關系融洽 工作條件與環(huán)境優(yōu)勢 家庭和睦 晉升機會 有表揚和激勵 愛情激勵工作A、 職能工資：根據(jù)任職資格能力確定工資（基本工資） 激勵與回報重點：任職者的工作內(nèi)容與工作過程中能力發(fā)揮的程度，即能力與潛力。 對外公平：與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。 市場：支付為得到高質(zhì)量的人員所需的報酬。 R：確認事實，評估現(xiàn)狀，尋找動因，描述發(fā)展的問題、員工分析原因?？己耍阂欢ㄒ袚熑危ㄖ鞴埽?；主管是最適宜的考核者。將6個組織氣氛的衡量標準運用于績效考核過程： 明確性＋標準性：根據(jù)關鍵績效指標確定的目標，任務及員工努力方向，于員工進行有期望的溝通，強化目標的驅(qū)動力。 在中國行不通，在高科技企業(yè)行不通。制定長期的事業(yè)計劃。 態(tài)度：態(tài)度和信心。 來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。著眼于未來績效的提高。 績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標的過程。 更疏遠的：最低一級的，與影響對象保持最大距離。規(guī)劃、組織、指導和監(jiān)督；復雜性；職能的多樣性；規(guī)模；戰(zhàn)略影響；時間比例、規(guī)劃遠景；層次等級 人際關系技巧：在與組織內(nèi)或組織外的人一道工作時或通過他們工作時必須的專門知識。 職位的目的：對職位所期望達到“什么”及“為什么”的簡單和準確的描述。 特點：追求最大的市場領先，霸氣（微軟）類型功能型流程型網(wǎng)絡型時效型關注組織客戶市場速度分解技術性和專業(yè)指導可靠性資源管理客戶滿意度持續(xù)改進均衡回報風險驅(qū)動事業(yè)心和風險意識有效的合作伙伴市場反應速度技術領先探索機會目的專業(yè)技術應用確保可靠性有限風險持續(xù)改進客戶滿意均衡回報革新市場開拓、滲透機動性靈活的技術市場優(yōu)勢最大投資回報權力專業(yè)能力合法性互利價值方式基本素質(zhì)生產(chǎn)、交易戰(zhàn)略聯(lián)盟機會、資源門衛(wèi)人員專業(yè)人員安全命令、自我控制服務親和、影響執(zhí)著主動性關系建立務實、創(chuàng)新自信主動、靈活個人影響工作專業(yè)職位層級式