【正文】 資源理念、政策和戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，凝聚集團(tuán)的人力資源。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作企業(yè)大學(xué)是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)都建立了企業(yè)大學(xué)，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實(shí)施人才工程的重要載體。企業(yè)集團(tuán)總部人力資源部門要做好核心人才的引進(jìn)，招聘、選拔，考核評(píng)價(jià)，培訓(xùn)開發(fā)以及綜合激勵(lì)等工作，為企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源。各二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）在集團(tuán)人力資源基本政策的基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際制定人力資源各業(yè)務(wù)模塊的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。企業(yè)集團(tuán)的總體人力資源規(guī)劃由集團(tuán)總部完成，同時(shí)指導(dǎo)和推動(dòng)事業(yè)部，子公司根據(jù)集團(tuán)總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動(dòng)規(guī)劃的執(zhí)行與落實(shí)。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權(quán)限的劃分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理總部重點(diǎn)要做好下列事項(xiàng)：人力資源戰(zhàn)略研究與制訂人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進(jìn)行的一套系統(tǒng)的思考和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。第二級(jí)是事業(yè)部或二級(jí)集團(tuán)，是三級(jí)企業(yè)的管理總部，負(fù)責(zé)對(duì)三級(jí)企業(yè)的管理，是整個(gè)集團(tuán)的專業(yè)運(yùn)營(yíng)中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進(jìn)行組建，健全人力資源管理的各項(xiàng)職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以確保人力資源管理各項(xiàng)職能的落實(shí)。三、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織體系建設(shè)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系，組織建設(shè)是關(guān)鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。實(shí)施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團(tuán)總部人力資源總部的主要職責(zé)是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務(wù)的操作，集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制定，集團(tuán)人力資源組織建設(shè)等，目前大部分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。二、集團(tuán)總部人力資源部門的職能定位確定了人力資源管控模式后，集團(tuán)總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級(jí)人力資源管理部門的管理幅度、管理重點(diǎn)以及業(yè)務(wù)模式等。一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的確定根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和形成過(guò)程，其管控模式一般有“運(yùn)營(yíng)管控型，戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型”。第一篇：人力資源管理體系的構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理的目的在于通過(guò)對(duì)人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團(tuán)人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的管控模式對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對(duì)應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)管型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問(wèn)型）”一般情況下實(shí)施運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)單一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團(tuán)化的企業(yè)集團(tuán)一般都實(shí)行“集中式”的人力資源管控模式。因此在進(jìn)行人力資源體系建設(shè)時(shí)，首先要確定企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式。實(shí)施“集中管理型”管控模式的集團(tuán)總部人力資源部門是整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的實(shí)施者，因此要建立強(qiáng)大的總部人力資源管理機(jī)構(gòu)，以便于對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力資源進(jìn)行全面管理。實(shí)施“顧問(wèn)型”管控模式的集團(tuán)人力資源總部更多的充當(dāng)咨詢顧問(wèn)的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過(guò)專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價(jià)值。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè)。第三級(jí)子公司，是企業(yè)集團(tuán)的成本中心，承擔(dān)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務(wù)的操作與落實(shí)部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實(shí)，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。企業(yè)集團(tuán)的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對(duì)子公司業(yè)務(wù)全面了解的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際制定企業(yè)集團(tuán)的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略在整個(gè)集團(tuán)的實(shí)現(xiàn)。人力資源基本政策的研究與制訂人力資源政策是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。同時(shí)總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實(shí)情況，并根據(jù)繼承業(yè)務(wù)單位的反饋及時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，以確保政策的科學(xué)性。在核心人才隊(duì)伍的建設(shè)上關(guān)鍵是要做好培訓(xùn)和開發(fā)工作，為人才的成長(zhǎng)營(yíng)造公平，公正，公開競(jìng)爭(zhēng)的良好環(huán)境，及時(shí)掌握核心人才的動(dòng)向和需求，防住關(guān)鍵人才流失，做好關(guān)鍵人才的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免核心人才流失對(duì)企業(yè)造成的損失。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)際出發(fā)結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)的實(shí)際需要，進(jìn)行有針對(duì)性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以實(shí)施市場(chǎng)化的有償?shù)娜瞬排嘤?xùn)服務(wù)，探索多層的合作辦學(xué)，市場(chǎng)化運(yùn)作模式。以一個(gè)鮮明、具有人文關(guān)懷和號(hào)召力的人力資源理念來(lái)凝聚集團(tuán)各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級(jí)員工的思想、價(jià)值觀和行為模式。在各成員的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。五、人力資源運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控體系建設(shè)人力資源運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系是監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)人力資源運(yùn)營(yíng)體系是否有效的檢核與考核評(píng)價(jià)體系，包括人力資源管理審計(jì)、日常人事信息（報(bào)表）調(diào)度與核查、日常工作會(huì)議調(diào)度、子公司人力資源負(fù)責(zé)人述職管理、年度人力資源管理工作考核評(píng)價(jià)等工作。構(gòu)建以崗位管理體系、績(jī)效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問(wèn)題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。運(yùn)用科學(xué)的管理方法對(duì)人力資源進(jìn)行高效的開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢(shì)，則會(huì)為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。從20 世紀(jì)70年代末以來(lái)，人事管理讓位于人力資源管理。人事管理向人力資源管理過(guò)渡的過(guò)程是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)的以“人”為核心的管理，是歷史的必然事業(yè)單位是我國(guó)特有的組織，因其特有的社會(huì)職能的約束，因此在構(gòu)建人力資源管理體系過(guò)程中，不得不體現(xiàn)國(guó)家意志和社會(huì)效應(yīng)。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導(dǎo)作用。，人才流失嚴(yán)重事業(yè)單位流失的人才都是兼具學(xué)歷和能力的中高層次人才，這與事業(yè)單位陳舊的任用機(jī)制有關(guān)。（3）關(guān)系配置：按人際關(guān)系的遠(yuǎn)近進(jìn)行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)。在年終業(yè)績(jī)考核方面存在走過(guò)場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)不明確等問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工每年的表現(xiàn)不以實(shí)際情況為標(biāo)準(zhǔn)，而以平衡定先進(jìn)?？?jī)效評(píng)價(jià)不能準(zhǔn)確地反映員工工作的實(shí)際成績(jī)，嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。，導(dǎo)致人才短缺事業(yè)單位缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，忽視對(duì)員工入職后進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，只能依靠新進(jìn)員工的自身努力來(lái)適應(yīng)崗位，往往造成在沒有合理的指導(dǎo)下在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法勝任職位的現(xiàn)象。人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等多個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對(duì)于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評(píng)聘的影響，過(guò)于重視資歷和學(xué)歷，忽視職工的能力和職位對(duì)于人各方面能力的需求。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是崗位分析和晉升管理。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發(fā)展瓶頸的問(wèn)題。其次，缺乏組織和員工共同認(rèn)可的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)同，考核流于形式。事業(yè)單位的工資體系依舊是國(guó)家事業(yè)單位的工資體系，在國(guó)家推出事業(yè)單位績(jī)效工資改革之前仍然會(huì)被沿用，顯然已經(jīng)對(duì)高素質(zhì)人才失去了吸引力。除去直接獲得經(jīng)濟(jì)薪酬，非經(jīng)濟(jì)薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來(lái)的雇傭安全感、社會(huì)地位、挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展空間等隱性因素。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2008（01）蘇文勝：應(yīng)對(duì)我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。但是，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步的深化，中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機(jī)和活力。筆者所在的新谷公司面為例。今年由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，公司業(yè)務(wù)下降，對(duì)外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝聚力下降。一、建立績(jī)效管理體系我們一般把績(jī)效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識(shí)，是無(wú)法做好績(jī)效管理工作的，在中小民營(yíng)企業(yè)尤其如此。建立對(duì)部門的考核體系應(yīng)該是建立績(jī)效管理體系的第一步。所以，這兩種方法較適合中小民營(yíng)企業(yè)?？梢约径葹橹芷谶M(jìn)行日?？己耍瑫r(shí)年底時(shí)結(jié)合總結(jié)開展考核。崗位管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對(duì)于薪酬管理體系尤為重要。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。一方面，要將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于季度績(jī)效工資的確定，另一方面，要將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的調(diào)整，以解決過(guò)去薪酬調(diào)整過(guò)于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。因此，培訓(xùn)體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實(shí)際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個(gè)不同的級(jí)別，針對(duì)每個(gè)級(jí)別不同的能力要求，設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓(xùn)的需求并設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程。第四，制訂培訓(xùn)制度，并有效落實(shí)有的公司建立了一些培訓(xùn)制度，但形同虛設(shè)，沒有落實(shí)到位，這和公司的文化也不無(wú)關(guān)系。大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小民營(yíng)企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。第三、建立完善的制度。紀(jì)律、制度對(duì)于各級(jí)營(yíng)銷人員不僅僅具有強(qiáng)制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級(jí)營(yíng)銷人員在工作過(guò)程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)勢(shì)必要在工作中進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造