【正文】 述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據實際工作情況對目標進行必要的調整、輔導員工、共同解決問題。來源于職位應負責任。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己吮仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。績效管理應該是管理者日常管理工作的一部分。可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：咨詢華為大學；咨詢本部門的培訓接口人；咨詢本部門的培訓部；上公司的://Learningweb網站查詢。公司統(tǒng)一培訓：為了保障員工的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業(yè)務。(5)責任部門：產品與解決方案培訓部三、在職員工培訓在職員工培訓分為部門內部學習與指導和公司統(tǒng)一培訓。(3)培訓時長：3個月(4)培訓內容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業(yè)務與軟件產品技術培訓、服務規(guī)范培訓、工程安裝實習、設備維護實習(5)責任部門：全球技術服務部二營培訓(1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員(2)培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。新員工參加完培訓之后，需通過心得總結、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務部門。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術族變?yōu)闋I銷族）專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。2）符合崗位需求原則崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調入崗位須有經過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。目的：為有效地管理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人才的科學、合理、規(guī)范地流動。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。招聘調配部根據年度用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。經公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。認證依據任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。任職資格標準修訂任職資格標準應定期進行審視與修訂。核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。任職資格與職業(yè)發(fā)展通道任職資格與職位相結合，為員工提供了任職通道。（2）以任職能力為核心。（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。知識技能分為：專業(yè)技術知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。職位評估職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的范圍。－分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態(tài)的。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。■各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導下實施。，參考國際慣例，結合業(yè)務需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業(yè)務的拓展。，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。秘書機構：人力資源部人力資源管理委員會的運作：會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議三、人力資源管理部工作職責，提出相應的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務的管理。人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業(yè)務部門代表參加。，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務發(fā)展得到人力資源的有效支持。，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關鍵員工。如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合研發(fā)、市場、生產、技術支援、財經等不同業(yè)務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值?！鋈肆Y源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果——職位說明書可以為他人提供評判的依據。（2）職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。操作族：依據明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有