【正文】 獵人們的收成也一天不如一天。 他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。這實在是太有誘惑力了。 好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了， , , .... 一時間，森林里熱鬧起來。消除對變革的抵觸，有一個日漸流行的做法，就是讓相關人員參與到變革的實際操作中來。 —— 員工與公司間的利益平衡者：在處理員工利益問題時，難免要進行很多人情、事理、法規(guī)的決斷，這也就難免會涉及到“合理”還是“合法”的問題。 第一，人才很難有衡量標準，而平衡記分卡的發(fā)明者卡普蘭認為： ’ t ， ’ t ”（可量化，才可管理）；對于建立在一個模糊范疇的人才概念，企業(yè)是很難進行有效管理的。人才同樣如同 U235，用好了核發(fā)電，產生巨大的能量；用不好核輻射，產生巨大的破壞力。 關于人才的特征 第五，人才會流失的。但難否挖到真正適合企業(yè)的人才，只能靠撞大運了。 第六，人才具有歧視性。 第七，人才具有適配性。那位在打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一個連板凳隊員都混不上的傻大個。長期接受同一文化熏陶、同一專業(yè)訓練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。 企業(yè)用人建議 3 不要用全來自農村的或者城市的。很多時候學歷越高思考越多，執(zhí)行力越差。因此在組建團隊配置人才時不要用同一性格的人，團隊成員的性格應互補。男人與女人各有優(yōu)缺點，只有協(xié)調使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。只有搭配使用才能使團隊既穩(wěn)又不失活力。 企業(yè)用人建議 9 人才要內部培養(yǎng)與外部引進并重，不要以為引進是是便宜的事。因此，無論是經驗豐富的人，還是剛出校門的大學生，我們重點要看的是其是否具備足夠的執(zhí)行力而不是看其學歷或想法。如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進。精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng)造巨大的價值，可一旦“叛變”給公司帶來的損失也是不可估量的。年輕的有活力，有創(chuàng)新精神，思維活躍，但不夠穩(wěn)重；年長的穩(wěn)重，做事踏實，但活力不夠，思維不夠活躍。 企業(yè)用人建議 6 團隊成員的性別比例應當協(xié)調，不能全是男的或是女的。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學歷，因為學歷意味著學識以及看問題的深度與廣度。因此，團隊里最好既有來自農村的也要有來自城市的，這樣就可以規(guī)避各自的不足。 企業(yè)用人建議 2 很多時候專業(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。一個員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，也是人才。人才一定與崗位和工作相關，古人講辨玉要待三年滿，識才需滿七年期，講的就是這個道理。這對人力資源的利用開發(fā)，勢必會產生巨大的負面影響。獵頭公司會在其他公司找到你所需要的人，同樣也能在你的公司為競爭對手找到合適的人。因為人才對其生存質量和生存環(huán)境的要求更高。 第四，人才會退化的。 第三，人才具有雙面性，雙刃劍，他有超乎常人的創(chuàng)造力，同時也有超出常人的破壞力。 我的人力資源管理體會 老板的人力資源管理 =找對人 +用好人 +留住人 ┅┅ 公式 （ 1） 員工績效 =內在因素（動機 +能力 +行動） +外部因素（環(huán)境 +機會） …… 公式 2 人力資源管理 =創(chuàng)造機制和制度 = 激勵 +約束 … 公式 3 值得探討的課題 ? 用人不疑，疑人不用與用人要疑，疑人要用 ? 頻繁跳槽的人用不用 ? 缺點明顯的人用不用 ? 多用空降兵還是多用內部人 ? 如何看待人才的替代性和互補性 ? 哪些人可以用一陣子，哪些人可以用一輩子 ? 末位淘汰制好嗎 ? 企業(yè)如何使員工忠誠 ? 用人如何梯級配備 關于人才的特征 企業(yè)深知人才重要，人才珍貴，人才難得。 —— 業(yè)務部門領導者的好伙伴：部門不是被動地應付日常工作，而是要和各業(yè)務部門領導者之間建立戰(zhàn)略伙伴關系。 老獵狗們從此不再經營公司，轉而開始寫自轉 《 老獵狗的一生 》 ，又寫： 《 如何成為出色的獵狗 》 ， 《 如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗 》《 獵狗成功秘訣 》《 成功獵狗 500條 》《 窮獵狗，富獵狗 》 ，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名 《 獵狗花園 》 ，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星 F4. 收版權費，沒有風險，利潤更高。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。公司開始贏利。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗?！? 于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增 ,并有權分享獵人總兔肉的。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多。 ? 管理人員需進行系統(tǒng)職業(yè)化培訓才能獲得更好的團隊績效。使員工在知識、態(tài)度、技能、觀念等方面符合職業(yè)規(guī)范和標準 什么是職業(yè)化 職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)技能 職業(yè)行為規(guī)范 職業(yè)化結構層次 職業(yè)化不僅能夠幫助我們給客戶提供優(yōu)質的服務， 贏得客戶的滿意和信任，而且也可幫助我們提高工作效率和人均效益，增強競爭力和生存能力。 什么是職業(yè)化 職業(yè)化不等于高學歷，也不等于高職稱、高職位，同樣也不等于經驗豐富的所謂實干家。 組織對員工行為的忍耐底線 組織對員工行為最滿意狀態(tài) 員工對組織行為最滿意狀態(tài) 員工對組織行為的忍耐底線 員工的行為 組織的行為 心理契約與職業(yè)生涯的關系模型 員工去留的原因是組織與員工之間，在法定合約之外還存在一種心理契約。組織本身沒有心理契約 (1997)：雇傭關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺。 ?心理契約：內隱的、不受法律保護，但有激勵效果。 。 —— 員工可以把責權分派出去，但無法乘機卸責。所以授權與責權必須共存。 ? 只有 15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 =干不好。 ? 10％的人正在等待著什么 = 不想干。 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應承擔起相應的職責 。 ?來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力。 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。 Inout 視野決定思路 思路決定方法 方法決定出路 誰能改變系統(tǒng)？ 價值創(chuàng)造 價值評價 要素 牽引 依據(jù) 改進 回報 激勵 價值分配 企業(yè)管理價值鏈模型 理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾 ?波特于 1985年提出的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內是不行的。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 ?然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發(fā)生明顯變化。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)