【正文】 證。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。這樣即可降低流程再造帶來(lái)劇烈變革的風(fēng)險(xiǎn)，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。如同公司的業(yè)績(jī)，部門的業(yè)績(jī)，個(gè)人的業(yè)績(jī)需要被評(píng)價(jià)一樣，流程的業(yè)績(jī)也需要被績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源管理中績(jī)效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中對(duì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程或產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，其中包括了對(duì)流程業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，只有這樣流程管理才能落實(shí)責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。 第一節(jié)首先，通過(guò)流程梳理和優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實(shí)各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實(shí)成為可能；最后，通過(guò)流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來(lái)源之一。 我們之所以強(qiáng)調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過(guò)縮短周期、減少不合格品、降低成本來(lái)改進(jìn)過(guò)程。　　流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個(gè)部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動(dòng)態(tài)概念。 3)每個(gè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象，一個(gè)大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)象的生命周期。 5) 一個(gè)流程的輸入通常是其他流程的輸出。下圖的流程模型為流程管理提供了一個(gè)很有意義的參考。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級(jí)，如圖212所示。 一個(gè)宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。例如，檢查小組會(huì)議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項(xiàng)：A．C．管理上有句話：一張圖說(shuō)明一切，這樣通過(guò)一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。如同飛機(jī)的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時(shí)飛行時(shí)只要管理主要的幾個(gè)提供重要指標(biāo)的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關(guān)注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機(jī)更安全運(yùn)行。核心流程的定義是相對(duì)的，在一定程度上帶有主觀性。顯然，兩個(gè)方法協(xié)調(diào)使用將會(huì)使我們的核心流程定義更為清晰，因?yàn)閺膬?nèi)部和外部的不同起點(diǎn)出發(fā)，二者的交點(diǎn)就是最有說(shuō)服力的結(jié)果。 識(shí)別核心流程，對(duì)核心流程簡(jiǎn)化、優(yōu)化，建立流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)流程進(jìn)行管理，圍繞價(jià)值創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價(jià)值這一中心的，所以也可以認(rèn)為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關(guān)的流程就不是核心流程。 尋找核心流程時(shí)應(yīng)注意：首先，要以能夠直接增加顧客價(jià)值的流程為中心；第二，要站在全面的視角分析問(wèn)題，如果不是在一個(gè)較高的層次上，就會(huì)陷入細(xì)節(jié)從而失去界定核心流程的本來(lái)優(yōu)勢(shì)；第三，對(duì)核心流程的輸入、輸出不要過(guò)于煩瑣描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不變的，由于業(yè)務(wù)變化或者外部不確定性的變化都會(huì)影響組織的核心流程；第五，應(yīng)盡可能尋求各方人員特別是在流程中有關(guān)鍵作用的各層管理者的意見，以能更加準(zhǔn)確地識(shí)別企業(yè)的核心流程和核心業(yè)務(wù)。每個(gè)流程在四個(gè)方面的分值加起來(lái)，這個(gè)總數(shù)可以用來(lái)確定流程的先后次序。對(duì)核心流程的分解是描述手段之一，例如對(duì)訂單完成核心流程可以通過(guò)描述其二級(jí)流程表現(xiàn)訂單實(shí)現(xiàn)的本質(zhì)：預(yù)售定貨子流程、庫(kù)存子流程、交付給零售商子流程、日常問(wèn)題決策子流程、送貨子流程和交易處理子流程。之所以強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”，是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的許多流程都可能會(huì)有為數(shù)眾多的供應(yīng)商，但對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關(guān)鍵東西的供應(yīng)商。 3)通常會(huì)在SIPOC圖中對(duì)輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一個(gè)具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。確定輸入時(shí)應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單，不必列出無(wú)關(guān)緊要的輸入，否則會(huì)影響核心內(nèi)容的識(shí)別。例如，就產(chǎn)品需求而言，應(yīng)明確我們的最終產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)有什么樣的特征或特性對(duì)于我們的顧客滿意來(lái)說(shuō)是非常重要的？就服務(wù)需求而言，我們應(yīng)建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待顧客或與顧客交往？為了解決諸如此類的問(wèn)題，我們應(yīng)有一個(gè)收集、使用顧客信息和市場(chǎng)信息的體系，因?yàn)閷?duì)于滿足今天的顧客需求、吸引新的顧客、預(yù)見明天的顧客需求和發(fā)現(xiàn)重要的機(jī)遇來(lái)講，外部信息的重要程度日益增加?！×鞒谭治黾夹g(shù)和工具　　我們?cè)谇肮?jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對(duì)流程進(jìn)行分析。我們的流程管理是站在戰(zhàn)略的高度來(lái)審視公司的流程，更多關(guān)注在核心流程之上，核心流程的來(lái)源具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性。在這一方法中，首先選擇具備基準(zhǔn)比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購(gòu)、資金管理、服務(wù)控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應(yīng)當(dāng)是影響到公司競(jìng)爭(zhēng)力——例如客戶需求和財(cái)務(wù)盈利能力有關(guān)的流程。接下來(lái)，我們需要分析哪些流程可以改進(jìn)了，而改進(jìn)方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是對(duì)流程的重新設(shè)計(jì)。在服務(wù)業(yè)，我們關(guān)注的價(jià)值鏈重點(diǎn)則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運(yùn)作和營(yíng)銷。 　第三，通過(guò)降低成本或增加價(jià)值獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ABC的主要步驟也有三個(gè)，第一步是識(shí)別資源成本和活動(dòng)，第二步是將資源成本分配給活動(dòng)，第三步是將資源成本分配給成本對(duì)象?！　?δ管理法在應(yīng)用上和其他方法一樣被劃分為若干個(gè)步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是： 1) 3)識(shí)別優(yōu)先順序，分析和實(shí)施改進(jìn)——區(qū)分高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，找出基于流程的、為事實(shí)分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法?！　≡?δ管理中有一個(gè)被稱為DMAIC的改進(jìn)模型，其實(shí)是define（定義）、measure(評(píng)估)、analyze(分析)、improve(改進(jìn))、control(控制)的縮寫。通過(guò)流程的分析后，就可以開始對(duì)流程進(jìn)行衡量和評(píng)估，分析得出的流程對(duì)應(yīng)于時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)量與質(zhì)量的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），并對(duì)KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，這是一個(gè)需要技術(shù)含量的工作。評(píng)估流程的關(guān)鍵仍然是價(jià)值，所有流程和流程中的活動(dòng)都可以分為三類：一是價(jià)值增加（顧客關(guān)注并愿意支付報(bào)酬），二是價(jià)值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準(zhǔn)確率提供產(chǎn)品或服務(wù)），三是無(wú)價(jià)值增加（如返工、延遲、檢查、復(fù)查、轉(zhuǎn)換、內(nèi)部報(bào)告、準(zhǔn)備等）。對(duì)流程的改進(jìn)應(yīng)有明確的目標(biāo)和范圍，而領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者應(yīng)具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)比也是評(píng)估績(jī)效的一種方式，但核心問(wèn)題仍然是對(duì)比指標(biāo)的選擇。在使用內(nèi)部信息時(shí)要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因?yàn)橛行┤丝赡軙?huì)為了某種自身利益而提供了經(jīng)過(guò)他過(guò)濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結(jié)論。流程優(yōu)化是以流程評(píng)估為依據(jù)的。所以，流程優(yōu)化應(yīng)以對(duì)價(jià)值的總體衡量為標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，在中國(guó)特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導(dǎo)致的戰(zhàn)略更新和組織設(shè)計(jì)也會(huì)更適合外部的不確定性。圖241　　流程責(zé)任人為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進(jìn)，需要設(shè)計(jì)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于流程管理不同組織從宏觀的流程來(lái)分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務(wù)的不同、組織結(jié)構(gòu)的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級(jí)、三級(jí)流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流程管理是完全實(shí)戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。35 / 35。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對(duì)流程運(yùn)作中的責(zé)任落實(shí)及流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估才是流程管理成功失敗的關(guān)鍵所在。有時(shí)，流程績(jī)效會(huì)和部門績(jī)效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人雙重角色的情況下更是如此。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，改革的成效就會(huì)隨風(fēng)而逝，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)在流程優(yōu)化后都會(huì)面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。簡(jiǎn)單對(duì)比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認(rèn)識(shí)它們的異同。在流程評(píng)估不能把各個(gè)流程割裂開來(lái)，在企業(yè)總的價(jià)值指導(dǎo)原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認(rèn)識(shí)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)流程的優(yōu)化可能會(huì)破壞另一個(gè)流程甚至是更有價(jià)值的流程，在注重于某一個(gè)流程的成本降低時(shí)卻使可持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)被忽視。對(duì)于每一個(gè)核心流程，應(yīng)清楚流程目標(biāo)和目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標(biāo)可以是收益最大化和增加股東價(jià)值，衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是投資回報(bào)率和資產(chǎn)回報(bào)率），界定目標(biāo)評(píng)估的信息來(lái)源（例如，訂單完成流程的目標(biāo)評(píng)估信息來(lái)源應(yīng)當(dāng)是外部，而供應(yīng)鏈管理流程的目標(biāo)評(píng)估信息來(lái)源應(yīng)是內(nèi)部和外部?jī)煞矫妫治隽鞒虄?yōu)化的需求程度，確定當(dāng)前績(jī)效的級(jí)別是高、中或低，與目標(biāo)相比績(jī)效差距的大小?！　〗M織的內(nèi)部員工是核心流程評(píng)估信息的一個(gè)必不可少的來(lái)源，因?yàn)閱T工們的一線經(jīng)歷積累了有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。具體評(píng)估核心流程的基本信息源為外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面，其中外部信息源包括顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，我們不是反對(duì)無(wú)價(jià)值流程的存在，而是尋求價(jià)值流程和無(wú)價(jià)值流程的最佳平衡，并且將價(jià)值可能流程轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值流程。為了評(píng)估流程，需要關(guān)注流程的幾個(gè)基本問(wèn)題：（1）確定流程的終點(diǎn)——該流程的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么，顧客是誰(shuí)，什么是完成該流程的最佳活動(dòng)和步驟。第四節(jié) 衡量評(píng)估和改進(jìn)核心流程經(jīng)過(guò)流程分析后，我們要開始對(duì)流程進(jìn)行衡量和改進(jìn)的工作了。 5)評(píng)估應(yīng)考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關(guān)，有值得關(guān)注的地方或潛在機(jī)會(huì)等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時(shí)間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。 2) 　　現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計(jì)意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。　 價(jià)值鏈分析的核心在于通過(guò)對(duì)組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價(jià)值和降低成本的機(jī)會(huì)，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競(jìng)爭(zhēng)力。　 第二，識(shí)別導(dǎo)致各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本變化的因素，目的是識(shí)別組織具有成本優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，包括現(xiàn)實(shí)的或潛在的。價(jià)值鏈分析分為三個(gè)步驟：　　首先，識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng)，即劃分價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)，識(shí)別對(duì)應(yīng)的活動(dòng)和活動(dòng)的產(chǎn)出。在流程圖中，符號(hào)的使用是有特定含義的，為了方便，可以設(shè)計(jì)流程符號(hào)；箭頭圖比起流程圖來(lái)更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關(guān)系，實(shí)際上可以認(rèn)為是一系列導(dǎo)向不同結(jié)果的決策樹；因果關(guān)系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來(lái)源于質(zhì)量管理；供應(yīng)鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系并評(píng)價(jià)合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對(duì)比性。所以，筆者更愿意介紹諸如流程基準(zhǔn)比較、基于活動(dòng)的成本管理、六個(gè)sigma等具有操作意義的方法。從事質(zhì)量管理的讀者應(yīng)該知道對(duì)于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應(yīng)用魚骨圖從：人，機(jī)（機(jī)器設(shè)備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)，配合對(duì)策表就可以解決流程中的問(wèn)題。而今越來(lái)越多的企業(yè)愿意在顧客需求分析上下工夫，因?yàn)樗麄兠靼琢似髽I(yè)的利益源于何處。 我們都已經(jīng)承認(rèn)，能為顧客創(chuàng)造價(jià)值是核心流程的識(shí)別的最主要標(biāo)志，所以顧客需求的識(shí)別和理解成為界定核心流程的關(guān)鍵。將整個(gè)企業(yè)的SIPOC圖順序聯(lián)結(jié)，即使一個(gè)流程的輸出成為一個(gè)流程的輸入，這樣就可以以全面的視角分析企業(yè)核心流程的實(shí)質(zhì)。 5) 4)輸入（Input）——供應(yīng)商提供的資源等?！　≡诿枋龊诵牧鞒虝r(shí)，SIPOC流程圖常常被使用——這是5個(gè)英文單詞的縮寫，其含義為：1) 確定了核心流程后，我們需要對(duì)其進(jìn)行描述，以正確識(shí)別流程的價(jià)值所在和可能的改進(jìn)點(diǎn)。通過(guò)對(duì)流程從四個(gè)方面的評(píng)估得出優(yōu)先梳理和優(yōu)化的流程。這里的第一層次是相對(duì)于流程的級(jí)別而言的，因?yàn)槲覀兛梢詫?duì)流程從大到小逐級(jí)分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結(jié)構(gòu)也會(huì)復(fù)雜化，管理流程的績(jī)效效果可能也會(huì)作用降低。弄清了我們通過(guò)哪些流程向顧客提供價(jià)值并界定了其范圍后，一個(gè)核心流程事實(shí)上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。例如，一個(gè)組織最得意的是制造飲水機(jī)，但是，通過(guò)外部定義法定義核心流程時(shí)