【正文】 證。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風險，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責任機制和持續(xù)改進，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。 第一節(jié)首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對企業(yè)的各項管理和業(yè)務運作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結構的再設計，職位的設置和人員的配置，理清和落實各崗位的主要職責，使責權利的落實成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關鍵業(yè)績衡量指標）是進行績效管理時公司層面和部門層面指標體系的來源之一。 我們之所以強調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進過程?！　×鞒毯吐毮苁遣煌?，職能往往描述的是這個部門或機構是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強調(diào)的是為了完成目標任務，這個部門或機構是如何進行的，是動態(tài)概念。 3)每個流程都有一個核心的處理對象，一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。 5) 一個流程的輸入通常是其他流程的輸出。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級，如圖212所示。 一個宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關的一系列作業(yè)，共同服務于宏觀流程的目標。例如，檢查小組會議室中的一些任務就是要確定以下事項：A．C．管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。如同飛機的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時飛行時只要管理主要的幾個提供重要指標的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機更安全運行。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。顯然，兩個方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點出發(fā)，二者的交點就是最有說服力的結果。 識別核心流程，對核心流程簡化、優(yōu)化，建立流程導向的組織結構，對流程進行管理，圍繞價值創(chuàng)造持續(xù)改進流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價值這一中心的，所以也可以認為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關的流程就不是核心流程。 尋找核心流程時應注意：首先，要以能夠直接增加顧客價值的流程為中心；第二，要站在全面的視角分析問題，如果不是在一個較高的層次上，就會陷入細節(jié)從而失去界定核心流程的本來優(yōu)勢；第三，對核心流程的輸入、輸出不要過于煩瑣描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不變的，由于業(yè)務變化或者外部不確定性的變化都會影響組織的核心流程；第五，應盡可能尋求各方人員特別是在流程中有關鍵作用的各層管理者的意見，以能更加準確地識別企業(yè)的核心流程和核心業(yè)務。每個流程在四個方面的分值加起來，這個總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。對核心流程的分解是描述手段之一，例如對訂單完成核心流程可以通過描述其二級流程表現(xiàn)訂單實現(xiàn)的本質(zhì)：預售定貨子流程、庫存子流程、交付給零售商子流程、日常問題決策子流程、送貨子流程和交易處理子流程。之所以強調(diào)“關鍵”，是因為一個企業(yè)的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關鍵東西的供應商。 3)通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標準或服務標準。對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。確定輸入時應盡可能簡單，不必列出無關緊要的輸入，否則會影響核心內(nèi)容的識別。例如，就產(chǎn)品需求而言，應明確我們的最終產(chǎn)品或相關服務有什么樣的特征或特性對于我們的顧客滿意來說是非常重要的？就服務需求而言，我們應建立什么樣的標準來對待顧客或與顧客交往？為了解決諸如此類的問題，我們應有一個收集、使用顧客信息和市場信息的體系，因為對于滿足今天的顧客需求、吸引新的顧客、預見明天的顧客需求和發(fā)現(xiàn)重要的機遇來講，外部信息的重要程度日益增加。　流程分析技術和工具　　我們在前節(jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對流程進行分析。我們的流程管理是站在戰(zhàn)略的高度來審視公司的流程，更多關注在核心流程之上，核心流程的來源具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性。在這一方法中，首先選擇具備基準比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購、資金管理、服務控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應當是影響到公司競爭力——例如客戶需求和財務盈利能力有關的流程。接下來，我們需要分析哪些流程可以改進了，而改進方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是對流程的重新設計。在服務業(yè)，我們關注的價值鏈重點則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運作和營銷。 　第三，通過降低成本或增加價值獲取競爭優(yōu)勢。ABC的主要步驟也有三個，第一步是識別資源成本和活動，第二步是將資源成本分配給活動，第三步是將資源成本分配給成本對象。　　6δ管理法在應用上和其他方法一樣被劃分為若干個步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是： 1) 3)識別優(yōu)先順序，分析和實施改進——區(qū)分高潛力的改進機會，找出基于流程的、為事實分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法?！　≡?δ管理中有一個被稱為DMAIC的改進模型，其實是define（定義）、measure(評估)、analyze(分析)、improve(改進)、control(控制)的縮寫。通過流程的分析后，就可以開始對流程進行衡量和評估，分析得出的流程對應于時間、成本、風險、數(shù)量與質(zhì)量的KPI（流程的關鍵業(yè)績指標），并對KPI的衡量標準進行量化，這是一個需要技術含量的工作。評估流程的關鍵仍然是價值，所有流程和流程中的活動都可以分為三類：一是價值增加（顧客關注并愿意支付報酬），二是價值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準確率提供產(chǎn)品或服務），三是無價值增加（如返工、延遲、檢查、復查、轉換、內(nèi)部報告、準備等）。對流程的改進應有明確的目標和范圍，而領導者和執(zhí)行者應具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。以競爭對手和其他企業(yè)進行對比也是評估績效的一種方式，但核心問題仍然是對比指標的選擇。在使用內(nèi)部信息時要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因為有些人可能會為了某種自身利益而提供了經(jīng)過他過濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結論。流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。所以，流程優(yōu)化應以對價值的總體衡量為標準。筆者認為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導致的戰(zhàn)略更新和組織設計也會更適合外部的不確定性。圖241　　流程責任人為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進，需要設計流程的關鍵績效指標。對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務的不同、組織結構的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流程管理是完全實戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。35 / 35。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對流程運作中的責任落實及流程業(yè)績評估才是流程管理成功失敗的關鍵所在。有時，流程績效會和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負責人和部門負責人雙重角色的情況下更是如此。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關注流程、人和技術的理念形成制度，改革的成效就會隨風而逝，因為任何企業(yè)在流程優(yōu)化后都會面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。簡單對比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認識它們的異同。在流程評估不能把各個流程割裂開來，在企業(yè)總的價值指導原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認識會導致一個流程的優(yōu)化可能會破壞另一個流程甚至是更有價值的流程，在注重于某一個流程的成本降低時卻使可持續(xù)的價值增長被忽視。對于每一個核心流程，應清楚流程目標和目標衡量標準（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標可以是收益最大化和增加股東價值，衡量標準可以是投資回報率和資產(chǎn)回報率），界定目標評估的信息來源（例如，訂單完成流程的目標評估信息來源應當是外部，而供應鏈管理流程的目標評估信息來源應是內(nèi)部和外部兩方面），分析流程優(yōu)化的需求程度，確定當前績效的級別是高、中或低，與目標相比績效差距的大小?！　〗M織的內(nèi)部員工是核心流程評估信息的一個必不可少的來源，因為員工們的一線經(jīng)歷積累了有價值的經(jīng)驗。具體評估核心流程的基本信息源為外部和內(nèi)部兩個方面，其中外部信息源包括顧客和競爭對手。因此，我們不是反對無價值流程的存在，而是尋求價值流程和無價值流程的最佳平衡，并且將價值可能流程轉變?yōu)閮r值流程。為了評估流程，需要關注流程的幾個基本問題：（1）確定流程的終點——該流程的關鍵產(chǎn)出是什么，顧客是誰，什么是完成該流程的最佳活動和步驟。第四節(jié) 衡量評估和改進核心流程經(jīng)過流程分析后，我們要開始對流程進行衡量和改進的工作了。 5)評估應考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關，有值得關注的地方或潛在機會等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。 2) 　　現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性?！?價值鏈分析的核心在于通過對組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價值和降低成本的機會，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競爭力?！? 第二，識別導致各項價值活動的成本變化的因素，目的是識別組織具有成本優(yōu)勢的活動，包括現(xiàn)實的或潛在的。價值鏈分析分為三個步驟：　　首先，識別價值鏈活動，即劃分價值鏈的各環(huán)節(jié)，識別對應的活動和活動的產(chǎn)出。在流程圖中，符號的使用是有特定含義的，為了方便，可以設計流程符號；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關系，實際上可以認為是一系列導向不同結果的決策樹；因果關系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關系并評價合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對比性。所以，筆者更愿意介紹諸如流程基準比較、基于活動的成本管理、六個sigma等具有操作意義的方法。從事質(zhì)量管理的讀者應該知道對于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應用魚骨圖從：人，機（機器設備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個方面來評價，配合對策表就可以解決流程中的問題。而今越來越多的企業(yè)愿意在顧客需求分析上下工夫，因為他們明白了企業(yè)的利益源于何處。 我們都已經(jīng)承認，能為顧客創(chuàng)造價值是核心流程的識別的最主要標志，所以顧客需求的識別和理解成為界定核心流程的關鍵。將整個企業(yè)的SIPOC圖順序聯(lián)結，即使一個流程的輸出成為一個流程的輸入，這樣就可以以全面的視角分析企業(yè)核心流程的實質(zhì)。 5) 4)輸入（Input）——供應商提供的資源等?！　≡诿枋龊诵牧鞒虝r，SIPOC流程圖常常被使用——這是5個英文單詞的縮寫，其含義為：1) 確定了核心流程后，我們需要對其進行描述，以正確識別流程的價值所在和可能的改進點。通過對流程從四個方面的評估得出優(yōu)先梳理和優(yōu)化的流程。這里的第一層次是相對于流程的級別而言的，因為我們可以對流程從大到小逐級分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結構也會復雜化，管理流程的績效效果可能也會作用降低。弄清了我們通過哪些流程向顧客提供價值并界定了其范圍后，一個核心流程事實上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。例如，一個組織最得意的是制造飲水機，但是，通過外部定義法定義核心流程時