【正文】 訪談記錄，編寫訪談報告。報告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風(fēng)格，以至他的工作場所的特點(diǎn)有時也需被記下。訪談報告即成為資質(zhì)測評的原材料。編碼（Coding）是關(guān)鍵做完BEI，資質(zhì)就出來了嗎？且慢，BEI只是資訊收集的環(huán)節(jié)，真正進(jìn)行“測”和“評”的是分析和確定資質(zhì)的過程，也就是編碼。編碼的作用在於將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類並量化。但在分類和量化前必須先判斷手中的資訊是否可編碼，基本條件包括：所描述的內(nèi)容是否被訪者的親身經(jīng)歷、行為是否已完成、是否足夠具體。凡是不符合以上條件的都屬於不可被編碼的資訊。如“我們直接約見了總經(jīng)理並簽署了合同”，從這句話中不能確定被訪者在“我們”中所起的作用；“通常我會親自打電話給客戶”不是一個已完成的具體行為；“我請財務(wù)總監(jiān)說服了會計主任”沒有具體描述。以上資訊在測評階段皆被視為不可編碼。接下來的工作是將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為資質(zhì)類別和層級，也就是歸納傑出者和勝任者的差異特質(zhì)並分出層級的過程。例如，某企業(yè)資質(zhì)工作小組分析訪談報告後發(fā)現(xiàn)，銷售人員優(yōu)異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。工作小組討論後確認(rèn)其為該企業(yè)銷售人員的核心資質(zhì)之一，命名為“人際影響力”，同時根據(jù)企業(yè)具體情況將其分級，得出這一資質(zhì)的定義和層級標(biāo)準(zhǔn)。將發(fā)現(xiàn)的其他核心資質(zhì)按同樣的方法命名和分級，便形成了該企業(yè)銷售人員的資質(zhì)模型。當(dāng)然，實(shí)際的編碼過程遠(yuǎn)比上述介紹的複雜得多。一般來說，編碼的“產(chǎn)出”是一個資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)文檔 資質(zhì)詞典”，內(nèi)容包括每一種資質(zhì)的定義及其層級定義，有時還包括相關(guān)的行為案例。資質(zhì)詞典即成為具體應(yīng)用資質(zhì)模型的依據(jù)，在企業(yè)的招聘、選拔、績效管理、員工發(fā)展等領(lǐng)域扮演重要的角色。 資質(zhì)層級定義舉例邏輯/分析思維第一級，分解、羅列問題：把問題分解成一系列簡單的任務(wù)和事件，不考慮其相對重要性；羅列所有相關(guān)專案，但沒有指明特定順序或輕重緩急。第二級，理解基本聯(lián)繫：將問題分解為簡單關(guān)聯(lián)的若干部分， 認(rèn)識到簡單直接的因果關(guān)係(單因單果)； 進(jìn)行是非分明的選擇(支持或反對，接受或拒絕等)，識別事情正反兩方面的因果關(guān)係；能對事件或任務(wù)按重要性排序。第三級，理解多重關(guān)係：將問題或事物分解成相互關(guān)聯(lián)的若干部分，建立多重因果關(guān)係：識別造成某種問題或現(xiàn)象的若干個可能的原因，認(rèn)識到某項(xiàng)行動或決定的多個可能的後果，並識別事件間的複雜因果鏈（如A導(dǎo)致B， B導(dǎo)致C，C再導(dǎo)致D)；通過對問題的組成部分之間的相互關(guān)係的分析進(jìn)行判斷和選擇（例如，估計可能會遇到的障礙，並用多重步驟事先詳細(xì)考慮下一步的計畫）。第四級，制定複雜計畫或進(jìn)行綜合分析：運(yùn)用若干種邏輯/分析思維的方法把複雜的問題分解成各個部分進(jìn)行分析判斷，明確各部分之間的因果關(guān)係；能將問題從表像到核心進(jìn)行逐層分解；進(jìn)行複雜的計畫或分析，運(yùn)用多種分析技能對多種解決方案進(jìn)行判斷和選擇，並權(quán)衡其相對價值。十、建立資質(zhì)模型的案例資質(zhì)測評中心不是一個實(shí)體的概念，而是一個過程，一系列步驟，是組織轉(zhuǎn)型中發(fā)展員工、進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計中的一個環(huán)節(jié)。以下我們用一家企業(yè)建立資質(zhì)模型的案例，進(jìn)一步介紹資質(zhì)模型的建立和應(yīng)用。這家公司是國際著名的制造型企業(yè)。近年來，隨著市場競爭的加劇，這家企業(yè)在客戶滿意度方面有一定幅度的下降。經(jīng)過多方的研究和調(diào)查，該公司的管理層認(rèn)識到，造成這種現(xiàn)象的主要原因是該公司一貫以研發(fā)為導(dǎo)向（ResearchFocused），不注重關(guān)注客戶(CustomerFocused)，這使得他們在銷售和服務(wù)客戶過程中屢屢出現(xiàn)問題。基於這種情況，該公司的管理層決定改組公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)置，成立客戶中心（Customer Center），針對每個重要客戶成立專門的客戶團(tuán)隊(duì)，以保證及時滿足客戶需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。但是，在改組的過程中，關(guān)鍵的問題之一是如何在原有的員工隊(duì)伍中選出合適的人員擔(dān)任客戶團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和成員。這裡，首先要確定應(yīng)該依據(jù)什麼標(biāo)準(zhǔn)來選拔員工，擔(dān)任客戶團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的崗位。如何建立資質(zhì)模型？由於配合“客戶中心”進(jìn)行改革的任務(wù)迫在眉睫，需要在最短的時間內(nèi)完成。因而管理層選擇了 “簡化的建模方法”與“折衷的建模方法”之間的一個方法，即在資料收集階段採用以專家小組為主、BEI（行為事件訪談）為輔，同時參照相關(guān)行業(yè)資質(zhì)模型資料庫作為驗(yàn)證。這樣既考慮了資料收集的質(zhì)量，又兼顧了時間的緊迫性。專案開始後，我們首先進(jìn)行了一系列的高層訪談，瞭解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時我們組織了專家小組討論新崗位的職責(zé)、績效目標(biāo)、行為表現(xiàn)等等。我們歸納上述行為期望得出資質(zhì)初稿，然後作了數(shù)名優(yōu)秀員工的行為事件訪談（BEI）作進(jìn)一步地補(bǔ)充。將所收集的資料、資訊及意見等分類、歸納、整理，參考相關(guān)行業(yè)的資質(zhì)資料庫。然後基於多年的建模經(jīng)驗(yàn)，我們就得出了資質(zhì)模型的初稿。建立模型的時候我們既考慮該公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又遵循資質(zhì)層級不重疊、能區(qū)分、易理解的建模原則。隨後，我們就初稿與管理層充分地溝通和討論，最大限度地提高資質(zhì)模型的準(zhǔn)確性和可行性。經(jīng)過約一個月的反復(fù)溝通，相關(guān)崗位的資質(zhì)模型終於確定下來了。由於新組織與流程以客戶為中心，所以核心資質(zhì)就圍繞著“客戶”而存在。行成的資質(zhì)模型包括三個資質(zhì)群，十個具體資質(zhì)。資質(zhì)模型的驗(yàn)證、測評核心資質(zhì)模型基本成形之後，我們請來了幾位較熟悉類似崗位的員工來驗(yàn)證、測評資質(zhì)模型。首先討論的是資質(zhì)模型的分級。我們是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應(yīng)的資質(zhì)及對應(yīng)的級別呢？級別與級別間是否存在明顯差異？同一級別中所羅列的行為是否處於同一水平？現(xiàn)有的資質(zhì)和層級是否足以區(qū)分不同員工的資質(zhì)水平？如“領(lǐng)導(dǎo)力”這一資質(zhì)模型中，第二級中包括了以下行為描述：確保所有的團(tuán)隊(duì)成員瞭解必要的資訊，或知道所發(fā)生的事情；向團(tuán)隊(duì)成員解釋做出某項(xiàng)決策的原因。而第三級則包括以下行為：採取具體行動促使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到最佳工作狀態(tài)（如聘用或解雇、培訓(xùn)、獎懲等）；能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)獲得最佳表現(xiàn)創(chuàng)造條件（例如：設(shè)定明確的目標(biāo)及建立適當(dāng)?shù)募軜?gòu)等）。那麼，第二級和第三級的主要差異，就在於一個是單向溝通和資訊傳遞，而另一個較高的層級則是雙向溝通和資訊傳遞。其次要討論資質(zhì)的內(nèi)容是否有重疊、遺漏，邏輯關(guān)係和層次是否分明。例如“表達(dá)出想要及時瞭解公司內(nèi)部及客戶組織現(xiàn)狀及其變化的願望”是“除常規(guī)瞭解情況外，還對相關(guān)的問題或情況進(jìn)行深入調(diào)查”的基礎(chǔ)動機(jī)，它們代表資訊搜集這一資質(zhì)的不同資質(zhì)行為表現(xiàn)，前者是“有願望、無行動”而後者則是“願望+主動性行為”。我們需要對所有的資質(zhì)和層級進(jìn)行審閱，以保證各層級的描述前後連貫並能明確區(qū)分，能夠像“光譜”一樣容納不同的行為表現(xiàn)並區(qū)分其層級。資質(zhì)測評中心的設(shè)計有了資質(zhì)模型以後，如何考察相關(guān)人員以選拔出合適的任職者呢？這就有賴於資質(zhì)測評中心了。測評中心是根據(jù)資質(zhì)模型運(yùn)用各種考察手段，測評出相關(guān)人員資質(zhì)水平的過程，通常由專業(yè)人員設(shè)計並實(shí)施。我們首先根據(jù)確定的資質(zhì)種類和公司的特點(diǎn)，在資料庫中找到適合的演示、會議討論、角色扮演等的題材，然後對所有設(shè)計方案進(jìn)行深加工，直至能充分體現(xiàn)客戶特點(diǎn)和資質(zhì)的要求。我們可以模仿相關(guān)情景，但又不能完全把角色扮演變?yōu)楣緦?shí)際的情況，因?yàn)檫@樣可能會對有過類似工作經(jīng)驗(yàn)的員工有利，而不能充分表現(xiàn)出個人實(shí)際行為特徵。例如我們設(shè)計了解決客戶投訴的情景演練，但其場景是一家銀行，因其簡單的操作流程和規(guī)定較好理解，在角色扮演中員工很容易進(jìn)入角色。在資質(zhì)測評中心的設(shè)計過程中，每一項(xiàng)活動考察那幾項(xiàng)資質(zhì)是非常關(guān)鍵的。如果一項(xiàng)活動包含了所有資質(zhì)，會使測評過程過於複雜、費(fèi)時、影響準(zhǔn)確性。同時，讓參加者有機(jī)會在不同的活動情景中充分展示自己的行為，也能夠避免“一錘定音”。因此每個活動測評資質(zhì)的數(shù)量一般為24個。如處理客戶投訴的案例，所測評的主要資質(zhì)為：關(guān)注客戶、人際理解力、影響他人等。測評中心的實(shí)施現(xiàn)在到了實(shí)施測評階段了。我們再次強(qiáng)調(diào)資質(zhì)測評中心不是一個實(shí)體的概念，而是一個過程，或者說是一系列的步驟，是組織轉(zhuǎn)型中發(fā)展員工、進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計中的一個環(huán)節(jié)。測評必須由經(jīng)過專門訓(xùn)練、熟悉資質(zhì)測評工作的專業(yè)人員來完成。測評者必須從參加者的語言、動作、表情、態(tài)度等各個方面考察參加者，並詳細(xì)記錄每項(xiàng)行為表現(xiàn)，用實(shí)際事例證明被測者的行為與對應(yīng)資質(zhì)層級間的聯(lián)繫。如“他在聽取客戶抱怨時一直看著對方的眼睛並不時點(diǎn)頭示意，關(guān)注她的感受”這個行為屬於關(guān)注客戶第二級，“他在說明本產(chǎn)品的情況時非常注意對方關(guān)鍵決策人物的表情，發(fā)現(xiàn)她對其中搜索功能表示興趣就抓住不放”就屬於關(guān)注客戶第三級等等。有經(jīng)驗(yàn)的測評員一次可以同時觀察數(shù)個參與者，但事前需要合理分配測評和被測物件，以便每個參與者都能被不同的測評員有效地觀察和測評。測評員針對每個活動整理出測評物件的資質(zhì)分析報告之後，將由特定的專業(yè)人員根據(jù)觀察記錄和資質(zhì)分析報告，撰寫總結(jié)報告，以使每個被測者清晰地瞭解自己的資質(zhì)測評結(jié)果並明確發(fā)展方向。資質(zhì)測評結(jié)果及發(fā)展計畫的應(yīng)用與實(shí)施測評中心的活動結(jié)束後，每個被測評的員工就有了自己的資質(zhì)分析報告。根據(jù)我們事先確定的崗位資質(zhì)要求，對照每個員工的測評結(jié)果，我們就可以進(jìn)行相應(yīng)崗位任職者的選拔工作了。資質(zhì)測評的結(jié)果不僅可用於選拔任職者，日後這些任職者的績效考核和職業(yè)發(fā)展也將和資質(zhì)緊密聯(lián)繫。有了資質(zhì)模型，任職者可以瞭解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。同時，對照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計職業(yè)生涯和發(fā)展方向，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。當(dāng)然，這裡需要強(qiáng)調(diào)的是，資質(zhì)的建立是企業(yè)人力資源管理體系中的一個組成部分，它不能獨(dú)立於其他管理體系，如組織結(jié)構(gòu)、流程、薪酬、績效管理、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等而孤立存在。只有與其他體系緊密配合，資質(zhì)模型才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。十一、員工資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析在企業(yè)的經(jīng)營管理的過程中，對員工進(jìn)行準(zhǔn)確的資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析是必須的，這也是制定企業(yè)技能培訓(xùn)方案的基本出發(fā)點(diǎn)。員工資質(zhì)結(jié)構(gòu)大致包括以下幾個方面： 　 　　　　知識結(jié)構(gòu) 　　　　專業(yè)結(jié)構(gòu) 　　　　性別結(jié)構(gòu) 　　　　年齡結(jié)構(gòu)　　　　部門結(jié)構(gòu)　　　　職務(wù)結(jié)構(gòu)　　　　管理許可權(quán)結(jié)構(gòu)　　　　性格結(jié)構(gòu) 　　其中的性格結(jié)構(gòu)，對於中層管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹來說，尤為重要，一個人的工作風(fēng)格肯定與其性格有著千絲萬縷的聯(lián)繫，對於這一點(diǎn)任何人也不能否認(rèn)。那麼在進(jìn)行資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析時，從那些角度開始呢：A、知識結(jié)構(gòu)：對員工知識結(jié)構(gòu)的分析，不但為了準(zhǔn)確地制定培訓(xùn)方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓(xùn)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。那麼在對公司員工資質(zhì)的知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時，必須從三個方面進(jìn)行：文化教育水平：博士、碩士、雙學(xué)士、學(xué)士、大專、中專、技校等等，從這些方面的分析可以確定針對具體的幹部的培訓(xùn)內(nèi)容，以提高培訓(xùn)的效率。從整個公司來說，我們需要知道公司各個文化層次的員工數(shù)目，特別是中層管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹的文化層次，是我們制定培訓(xùn)方案的基本依據(jù)。其中關(guān)鍵是要注意對於很多的幹部，其在學(xué)校所學(xué)習(xí)的專業(yè)，在進(jìn)入社會以後往往從事的卻是另外一個行業(yè)，雖然每個人均有愛好問題，但是發(fā)掘員工在學(xué)校所掌握的知識和技術(shù)，卻是我們不可以忽視的一個重要問題。 　 職業(yè)教育培訓(xùn)：現(xiàn)在社會上的各種各樣的培訓(xùn)班相當(dāng)多，肯定有很多的員工在進(jìn)入公司以前，曾經(jīng)接受過類似的培訓(xùn)，並在某個專業(yè)領(lǐng)域有一定的特長。例如社會辦學(xué)院、社會辦大學(xué)，短訓(xùn)班等等，這些培訓(xùn)要求對於公司的所有員工，特別是中層管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹的職業(yè)教育培訓(xùn)檔案要有比較詳細(xì)的瞭解。公司在招聘人的時候往往注意這些東西，而在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候卻常常忽視這些內(nèi)容，這也是造成大多數(shù)的培訓(xùn)一刀切進(jìn)行的直接原因。 　 　　　專項(xiàng)短期培訓(xùn)：通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有那些員工曾經(jīng)接受過專項(xiàng)的培訓(xùn)。目前能夠在一個公司裡工作10年以上的員工是比較少的，那麼，在來到公司以前在其他公司裡是否接受過專項(xiàng)的培訓(xùn)，這一點(diǎn)也是目前人力資源管理當(dāng)中幾乎都忽略了的一個大的問題，而員工在一定程度上也不願意說明這個問題。特別是在中層管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹中，這樣的員工數(shù)目的比例一般不低於10%，因此，在制定培訓(xùn)方案的時候，必須對於這些問題給予足夠的重視。 　 　　　B、專業(yè)結(jié)構(gòu)：只要稍微注意一下我們不難發(fā)現(xiàn)，在公司裡工作的很多員工並不是在從事著自己本專業(yè)的工作，大多數(shù)人的本性就是看著別人碗裡的飯香！因?yàn)槿松刑倩蛘咛噙x擇的機(jī)會。要制定培訓(xùn)方案，我們必須對公司裡的員工，特別是管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹中，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無所謂?！　　∪绻阕髁诉@麼一番調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部的部長以前學(xué)的是電子專業(yè)，對生產(chǎn)管理並不是很專長（但是有時候在一個崗位工作時間長了，就會有背會唐詩三百首，不會作詩也會吟的感覺，雖然水平無法有質(zhì)的飛躍，但是也無妨），而且從心裡來說，並不是他最喜歡幹的工作，但是，他本人目前卻對換一個工作崗位不感興趣，所以也就這麼一直幹了下去；同時你也會發(fā)現(xiàn)，行政部的行政主管學(xué)的是企業(yè)管理，但是實(shí)際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，而且他本人也願意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這麼一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領(lǐng)導(dǎo)留下不踏實(shí)的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好?！　　∷裕獙ζ髽I(yè)的員工、特別是企業(yè)中層管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹進(jìn)行培訓(xùn)，要制定培訓(xùn)方案，則必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的調(diào)查與分析，獲取以下幾個方面的資料（以公司的幹部為例）：　　　有多少幹部在從事和自己專業(yè)對口的工作？ 有多少幹部在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作？ 有多少幹部在從事著自己喜歡幹的工