【正文】 發(fā)現(xiàn)資質(zhì)的方法。小組以後又進(jìn)一步將其明確定義為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特徵。而且，上述測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。人們迫切希望瞭解影響工人績效的根本原因，卻找不到滿意的答案。資質(zhì)的誕生資質(zhì)的起源最早要追溯到20世紀(jì)60年代後期。您對資質(zhì)(petency)這個譯名可能比較陌生，但您也許已經(jīng)知道，許多跨國公司早已把資質(zhì)模型（petency model） 作為公司選人、育人、用人、留人的標(biāo)準(zhǔn)，資質(zhì)體系已是這些公司人力資源管理體系的基礎(chǔ)和核心。八、資質(zhì)的識別和測評知識技能等素質(zhì)容易衡量，但真正決定一個人的成功機(jī)會的因素難以捕捉。因為較難考察及測評，我們往往忽略了這些深層次的因素。我們用冰山模型來說明資質(zhì)的內(nèi)容，我們平常容易看到和測量的是水面以上的部分，即一個人的工作成果。* 資質(zhì)是能區(qū)分績效水平的個性特徵。資質(zhì)的內(nèi)涵資質(zhì)的定義是：能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效水平的個人特征。可這些“素質(zhì)”到底有沒有明確的定義？我們眾多的管理人員，卻沒有一個人能給我們清晰的答案。簡單測試的結(jié)果讓公司的高層管理人員大吃一驚，試想，公司有這麼多的管理人員，每個人的想法和觀點(diǎn)又存在這麼大的差異，如果每個人都按自己的想法去選人、用人、留人，公司的管理狀況可想而知了。但大家有一個較為普遍的答案，就是在選人、育人和留人的標(biāo)準(zhǔn)中有很多人提到要使用“高素質(zhì)”的人。在某一研討會上要求高層管理人員每人獨(dú)立寫出本公司“選人、用人、留人、育人、裁人”的標(biāo)準(zhǔn)，15分鐘後收集所有的答案，讀出來給大家聽。尤其對於智力密集型的企業(yè)，由於其競爭能力很大程度上體現(xiàn)在其人力資源的素質(zhì)高低，以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系特別適用。● 另外，為幫助G公司在全公司範(fàn)圍內(nèi)內(nèi)優(yōu)化人力資源規(guī)劃和配置，我們還建議將員工的績效和能力評估結(jié)果、個人目標(biāo)和職業(yè)取向等資訊輸入資料庫進(jìn)行集中管理，建立起基於績效、能力素質(zhì)和企業(yè)文化的候選人才庫。此類員工屬於組織內(nèi)部各層面的佼佼者，是提升組織能力的有生力量，也是發(fā)展成為未來管理層的合適接班人選，G公司應(yīng)該對其進(jìn)行保留、投資和發(fā)展。由於業(yè)績不佳的原因多種多樣，我們建議G公司多與此類員工進(jìn)行溝通，找出表現(xiàn)不佳的原因，提出相應(yīng)的解決方法，並告知公司的期望，鼓勵發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)造更優(yōu)業(yè)績。由於這些員工基礎(chǔ)技能薄弱，將他們發(fā)展成為業(yè)績最優(yōu)者可能需要一個較長期的過程，且相對成本較大，難度也較高，因此我們建議G公司將其保留在現(xiàn)職，通過加薪方式提供激勵?！?象限1—不合格者：對於此類在能力和業(yè)績都有欠缺的員工，首先與其溝通業(yè)績情況，討論確定短期救治性業(yè)績目標(biāo)；然後提供1至2個月的培訓(xùn)，幫助其獲取滿足該崗位需求的基本技能；培訓(xùn)後，根據(jù)觀察期業(yè)績的好壞，最終確定該員工是否被淘汰，或是否需要調(diào)換崗位元。根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果和能力素質(zhì)要求評估結(jié)果，運(yùn)用業(yè)績與能力素質(zhì)評估矩陣可將全體員工劃分歸入四個區(qū)域（如圖2）?！?在業(yè)績考核及獎懲晉升方面，將個人能力素質(zhì)情況與員工崗位業(yè)績完成情況相結(jié)合考慮，為員工晉升、淘汰、得獎、受懲、培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展提供重要的依據(jù)。所謂崗位發(fā)展路線是指預(yù)先為員工發(fā)展鋪設(shè)通道；而人員發(fā)展路線是基於崗位發(fā)展通道和個人興趣，考察從當(dāng)前崗位到目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求的差異，根據(jù)能力要求的差異設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程、配備績效指標(biāo)?！?在人員培訓(xùn)與發(fā)展方面，我們根據(jù)各崗位的能力素質(zhì)要求建立了不同層次和不同部門的培訓(xùn)大綱，並依此細(xì)化為具體崗位因參加培訓(xùn)課程而極大程度地提高了培訓(xùn)的針對性。如對於高級部門經(jīng)理的面試評估標(biāo)準(zhǔn)不僅包括工作經(jīng)驗，專業(yè)知識的要求，也包括了支援職能目標(biāo)、組織目標(biāo)及最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的能力素質(zhì)：能夠瞭解客戶潛在需求的商業(yè)意識能力；能夠和各個業(yè)務(wù)組溝通達(dá)成共識的溝通技巧；熟悉各個業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的業(yè)務(wù)運(yùn)作知識；有效聯(lián)繫客戶的客戶關(guān)係管理能力等。能力素質(zhì)模型的運(yùn)用針對崗位的能力素質(zhì)要求，設(shè)定相應(yīng)的招聘和人員配置要求、培訓(xùn)和發(fā)展計畫以及以能力素質(zhì)作為績效考核指標(biāo)，通過整合多種方式促進(jìn)人員能力素質(zhì)的提升，從而與組織能力素質(zhì)要求相匹配，進(jìn)而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，我們將部門所需能力並依次分解成為崗位所需的能力素質(zhì)。明確組織能力在明晰了公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，我們也確定該公司競爭制勝所必須具備的能力，包括風(fēng)險管理能力、創(chuàng)新能力、品牌管理能力、客戶服務(wù)能力和資訊技術(shù)能力等幾大方面。由此，我們對G公司的企業(yè)願景、使命、價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略做了梳理，建議該公司將區(qū)域管理的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)，並將支援職能包括人力資源、財務(wù)、資訊技術(shù)和內(nèi)部審計等部門轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛考谢芾淼牟块T。如何抓住中國金融業(yè)的進(jìn)一步對外開放和放鬆管制的機(jī)遇，迎接未來日趨激烈競爭的挑戰(zhàn)？我們建議運(yùn)用以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理為龍頭，對其管理體系進(jìn)行改造，以求加強(qiáng)整體組織運(yùn)作能力。通過授權(quán)的管理方式，並通過建立一整套績效管理體系，極其有效地推動了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。Ｇ公司是一家集團(tuán)化運(yùn)作的大型金融機(jī)構(gòu)，多年來業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張，已在國內(nèi)主要省份建立數(shù)十家一級機(jī)構(gòu)，並在中心城市擁有上百家二級機(jī)構(gòu)。 　　　　這種做法的淨(jìng)效應(yīng)是兩方面的：(1)企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；(2)在雇員的腦子裡，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。　　因此，許多企業(yè)制定並發(fā)佈了正規(guī)的晉升政策和晉升程序?！　≡谄髽I(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什麼樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關(guān)係就被卡斷了?！　≈鞴苋藛T必須明白，從長期來看，向上級提供關(guān)於自己所屬雇員的工作績效評價的有效資訊是十分重要的，不能因為保護(hù)直接下屬的短期利益而提供不實的資訊。同時，企業(yè)也尋到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者?！　⌒鹿蛦T進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。因此，正如專家所說，不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。　　在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。　　另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。比如，在以研究開發(fā)性公司為物件的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策?！　∑髽I(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。然後進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什麼；（2）透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。　　為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。 　　　　清楚地認(rèn)識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。正是在這一關(guān)口，一個人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。　　　要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行預(yù)測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。隨著一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業(yè)錨。　　職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決於他是否具備從事這些職業(yè)的能力。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要?！　榱送浦淙肆Y源的需要，一個公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然後再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）?！　　∪绻粋€公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進(jìn)行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。　　當(dāng)對其人力資源無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生後而不是之前作出反應(yīng)；那就是說，他們是反應(yīng)性而不是主動性?！　　∪肆Y源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機(jī)會。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實踐制定計劃?！　　∪肆Y源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。五、人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，並為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）， 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。 此外，情感留人，健康的競爭機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。福利仍是主要的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。網(wǎng)路在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會，例如茶會，舞會，傾聽會，遊戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個資料是令人驚訝的。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鈎外，對於那些給蘿蔔都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。所以，怎樣得到蘿蔔和能得到怎樣的蘿蔔對於員工來講是很重要的。考核應(yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。最起碼，對於勤勞善良的人來說，你這樣做是不會錯的。別太早、太快說“不”，否則下屬會當(dāng)你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今後工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都採用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強(qiáng)有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。在三個月的試用期後，對新人進(jìn)行一次考核評估，同時跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計畫的安排，例如半年、一年、二年後要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什麼幫助等，並定期檢查進(jìn)度和評估效果，協(xié)助其達(dá)成。4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。2 實施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然後按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)徵求各部門主管的意見後，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓(xùn)。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計畫的。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因為立馬可以收到效果。電子、機(jī)械、電腦類大專和本科生在相當(dāng)一段時間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，電腦水平是必不可少的吧？對每一個職務(wù)，你都會有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?儘管人力資源管理者採取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。A公司引入PO模型後，明確了各崗位的職責(zé)和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，重新界定了具體、可操作的考核指標(biāo)，薪酬結(jié)構(gòu)也緊緊圍繞員工工作的複雜程度和崗位績效高低來確定，並把企業(yè)目標(biāo)貫穿於上述過程中，從而有效地激發(fā)了員工積極性和創(chuàng)造性，初步建立起一個為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐的規(guī)範(fàn)的人力資源管理體系。員工績效下降的真正原因在於績效考核的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊且主觀性非常強(qiáng)，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果的不認(rèn)同，使考核流於形式；因此建立於此基礎(chǔ)上的薪酬體系難以起到對員工的激勵作用，反倒成為提供給偷懶員工的福利。如果員工的業(yè)績出色，其動態(tài)薪酬就高；如果其業(yè)績不佳，動態(tài)薪酬就會很低，相同崗位間的薪酬可能會因績效不同有很大差別。固定部分決定於員工所處的崗位，通過崗位分析確定不同崗位工作的穩(wěn)定性、獨(dú)立性和程序性後，給它們分配不同權(quán)重，利用要素計點(diǎn)法得出各崗位的評價分?jǐn)?shù)以確定該崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值，從而劃定相應(yīng)崗位在工資結(jié)構(gòu)中的等級位置，並以此作為劃