供應(yīng)商管理的七大要素-資料下載頁(yè)
2025-04-14 22:56本頁(yè)面
【正文】 業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。結(jié)語(yǔ)指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。簡(jiǎn)單指計(jì)算方法要簡(jiǎn)明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達(dá)不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各種各樣的指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)的目的也就是為統(tǒng)計(jì)而統(tǒng)計(jì)。失去了實(shí)用性，指標(biāo)也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時(shí)期有特定重點(diǎn)，因而強(qiáng)調(diào)特定指標(biāo)。但如果忽視不同指標(biāo)之間的平衡，總是要付出代價(jià)的。上述七大指標(biāo)表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國(guó)很多大公司已獲得驗(yàn)證，但愿對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借鑒意義?！竟P者按】看到好幾個(gè)留言，大致都是“好是好，但對(duì)我們公司實(shí)行不了”。其實(shí)從來(lái)就沒(méi)有實(shí)踐起來(lái)一蹴而就的事。供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)同理。這需要時(shí)間，需要每一天都認(rèn)認(rèn)真真地整理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。它其實(shí)反映了一個(gè)公司的整體管理水平和管理意識(shí)。供應(yīng)商對(duì)公正性可能懷疑，這是好事，因?yàn)檫@樣雙方可修正不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。管理本身就是在與數(shù)字打交道。有些公司動(dòng)輒花費(fèi)幾千萬(wàn)美元實(shí)施ERP系統(tǒng)，就是為收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)、溝通信息。中底層的人員本來(lái)就應(yīng)該花大多時(shí)間來(lái)整理、分析數(shù)據(jù)。大家提到的一些問(wèn)題美國(guó)公司都有?，F(xiàn)在完善的美國(guó)公司也不是生來(lái)如此，都是經(jīng)過(guò)多年的努力。不能因?yàn)閷?shí)踐有困難就不做。如果是正確的事，就應(yīng)該做。
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