【正文】 設(shè)計(jì)合同 質(zhì)量協(xié) 議等 成本價(jià)格 市場(chǎng)價(jià)格 價(jià)格 + 折扣 價(jià)格 + 降價(jià)目標(biāo) 公開(kāi)價(jià)格與成本構(gòu)成 不斷改進(jìn)，降低成本 72 供應(yīng)商關(guān)系譜 層次 類型 特征 適合范圍 5 自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商 4 共擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商 強(qiáng)化合作 3 運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商 公開(kāi)、信賴 2 需持續(xù)接觸的供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)游戲 表現(xiàn)好的供應(yīng)商 1 已認(rèn)可的、觸手可及的供應(yīng)商 現(xiàn)貨買進(jìn)關(guān)系 方便、合理的供應(yīng)商 可考慮的供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 供 應(yīng) 商 關(guān) 系 不可接受的供應(yīng)商 不合適 73 企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商 ? 完全競(jìng)爭(zhēng)控制； ? 合約控制； ? 股權(quán)控制； ? 管理輸出； ? 建立激勵(lì)機(jī)制。 試分析以上各種方式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件 舉例， Pepsi公司與 Taco Bell、 Pizza Hut、 KFC飯店建立 垂直一體化關(guān)系 ，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。 而 CocaCola公司由與 McDonald’s建立伙伴關(guān)系 ，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。 單源供應(yīng) (Single Source) 單源供應(yīng)適用條件： ? 按客戶要求專門(mén)制造的高科技 、 小批量產(chǎn)品 ，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高 ， 又系專門(mén)小批量配套 ，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)； ? 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對(duì)工藝技術(shù)要求高 ，且由于保密的原因 ， 不愿意讓更多的供應(yīng)商知道； ? 工藝性外協(xié)如電鍍 、 表面處理等 ， 因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限 ， 有可能只固定在一家供應(yīng)； ? 產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期很短 ， 必須伙伴型供應(yīng)商的全力 、 密切配合 。 單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)： ? 節(jié)省時(shí)間和精力 ， 有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流 、 發(fā)展伙伴關(guān)系； ? 更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 、 質(zhì)量控制 、計(jì)劃交貨 、 降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效 。 單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) ? 供應(yīng)商有了可靠顧客 ， 會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變 、 革新主動(dòng)力； ? 供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng) ， 以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求； ? 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商 。 聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例： 宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系 ? 全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個(gè)全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。 ? 馬士基公司承攬宜家公司在全球 29個(gè)國(guó)家、 2023多家供應(yīng)商、 164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。 ? 兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來(lái)越緊密，并且相互感染。 ? 雙方可以開(kāi)放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰(shuí)都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場(chǎng)上。 ? 1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料，并不在中國(guó)生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。 ? 因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。 ? 1998年，宜家公司感覺(jué)中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開(kāi)始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。同年它在上海開(kāi)了中國(guó)第一家家居商場(chǎng)，1999年在北京開(kāi)了第二家。 ? 隨后宜家家居開(kāi)始風(fēng)行中國(guó)，兩年內(nèi)在中國(guó)的銷售額增了 43%，全球采購(gòu)量也有 10%轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。 ? 經(jīng)過(guò)努力，馬士基將 “ 有利集運(yùn) ” 注冊(cè)成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。 ? 有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。 ? 當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。 ? 因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來(lái)經(jīng)營(yíng)的 ? 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場(chǎng)擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。 四、案例： 神龍汽車有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn) ? 神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬(wàn)輛 ? 神龍汽車在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱供協(xié)） 多渠道供貨制 ? 生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由 兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。 兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著 “ 質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、服務(wù)周到 ” 的原則進(jìn)行選擇的。 ? 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的 供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整 的。 ? 供應(yīng)商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是 質(zhì)量、價(jià)格、供貨和服務(wù) 。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對(duì)自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。 多渠道供貨制的效果 ? 采購(gòu)成本明顯下降。引入 競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)成本下降了 10%左右。 ? 零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善， 供貨合格率 當(dāng)年從%上升到 %。 ? 供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開(kāi)辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的 能力缺陷 。 ? 服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后服務(wù)等方面大大改善。 ? 多渠道供貨制是神龍汽車在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)采購(gòu)領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。 ? 多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購(gòu)成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也 可能會(huì)引起供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 ? 為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立于 1998年。 供應(yīng)商協(xié)會(huì) 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨： 貫徹國(guó)家有關(guān)方針政策，通過(guò)研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu) ? 會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次； ? 理事會(huì)：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成； ? 秘書(shū)處：秘書(shū)長(zhǎng)由理事長(zhǎng)指派； ? 會(huì)員： 以 A級(jí)供應(yīng)商為主體，吸收部分 B級(jí)供應(yīng)商參加 。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用 ? 供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理水平； ? 組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流； ? 開(kāi)展供應(yīng)商業(yè)績(jī)跟蹤、組織開(kāi)展供應(yīng)商評(píng)價(jià)和表彰； ? 避免供應(yīng)商之間的盲目競(jìng)爭(zhēng)； ? 建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的共同體。真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì) ? 從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動(dòng)作效益的完善結(jié)合； ? 利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等， ? 但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。 ? 新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購(gòu)方式進(jìn)行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應(yīng)商管理方向轉(zhuǎn)變； ? 供應(yīng)商管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，供應(yīng)商管理過(guò)程包括供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商審核體系的建立，供應(yīng)商談判、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)等系列工作。 ? 供應(yīng)商選擇是個(gè)決策的過(guò)程，可以借助科學(xué)的決策模型和決策系統(tǒng)來(lái)完成。 ? 供應(yīng)商審核體系越來(lái)越嚴(yán)密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點(diǎn)，借鑒先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的審核指標(biāo)。 本講總結(jié) 課后作業(yè) 以下三個(gè)方向任選其一： ? 做一份供應(yīng)市場(chǎng)分析報(bào)告，從采購(gòu)者的角度分析，如汽車零部件、建筑材料、電子元器件等的供應(yīng)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析； ? 收集反映企業(yè)如何進(jìn)行供應(yīng)商管理方面的案例，并進(jìn)行案例分析，分析該案例中的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題等； ? 收集反映企業(yè)如何與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的案例，并進(jìn)行分析，提出自己的意見(jiàn)和建議等。 要求： ? 進(jìn)行課堂演講、相互學(xué)習(xí)和討論，不講新課，主要針對(duì)前一段講課內(nèi)容進(jìn)行復(fù)習(xí)。 ? 可以組為單位做，但要認(rèn)真準(zhǔn)備，必須準(zhǔn)備演講用 PPT，記成績(jī)