【正文】 設(shè)計合同 質(zhì)量協(xié) 議等 成本價格 市場價格 價格 + 折扣 價格 + 降價目標 公開價格與成本構(gòu)成 不斷改進，降低成本 72 供應商關(guān)系譜 層次 類型 特征 適合范圍 5 自我發(fā)展型的伙伴供應商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應商 4 共擔 風險的供應商 強化合作 3 運作相互聯(lián)系的供應商 公開、信賴 2 需持續(xù)接觸的供應商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供應商 1 已認可的、觸手可及的供應商 現(xiàn)貨買進關(guān)系 方便、合理的供應商 可考慮的供應商 潛在供應商 供 應 商 關(guān) 系 不可接受的供應商 不合適 73 企業(yè)如何去管理和控制供應商 ? 完全競爭控制； ? 合約控制； ? 股權(quán)控制； ? 管理輸出； ? 建立激勵機制。 試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件 舉例， Pepsi公司與 Taco Bell、 Pizza Hut、 KFC飯店建立 垂直一體化關(guān)系 ，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。 而 CocaCola公司由與 McDonald’s建立伙伴關(guān)系 ，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。 單源供應 (Single Source) 單源供應適用條件： ? 按客戶要求專門制造的高科技 、 小批量產(chǎn)品 ，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高 ， 又系專門小批量配套 ，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應； ? 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高 ，且由于保密的原因 ， 不愿意讓更多的供應商知道； ? 工藝性外協(xié)如電鍍 、 表面處理等 ， 因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限 ， 有可能只固定在一家供應； ? 產(chǎn)品的開發(fā)周期很短 ， 必須伙伴型供應商的全力 、 密切配合 。 單源供應的優(yōu)點： ? 節(jié)省時間和精力 ， 有助于企業(yè)與供應商之間加強交流 、 發(fā)展伙伴關(guān)系； ? 更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā) 、 質(zhì)量控制 、計劃交貨 、 降低成本等方面的改進并取得積極成效 。 單源供應的風險 ? 供應商有了可靠顧客 ， 會失去其競爭的源動力及應變 、 革新主動力； ? 供應商可能會疏遠市場 ， 以致不能完全掌握市場的真正需求； ? 企業(yè)本身不容易更換供應商 。 聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例： 宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系 ? 全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應協(xié)議伙伴。 ? 馬士基公司承攬宜家公司在全球 29個國家、 2023多家供應商、 164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。 ? 兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。 ? 雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。 ? 1995年宜家在中國設(shè)立辦事機構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。 ? 因為宜家公司一直對物流服務商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。 ? 1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。 ? 隨后宜家家居開始風行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了 43%，全球采購量也有 10%轉(zhuǎn)移到了中國。 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。 ? 經(jīng)過努力，馬士基將 “ 有利集運 ” 注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡(luò)。 ? 有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。 ? 當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。 ? 因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的 ? 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。 四、案例： 神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進 ? 神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛 ? 神龍汽車在實現(xiàn)供應商持續(xù)改進和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供應商協(xié)會（簡稱供協(xié)） 多渠道供貨制 ? 生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由 兩家供應商同時供應。 兩家供應商都是按照公司嚴格的供應商選擇程序，秉著 “ 質(zhì)量第一、價格合理、供貨及時、服務周到 ” 的原則進行選擇的。 ? 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應商的 供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調(diào)整 的。 ? 供應商評級的內(nèi)容是 質(zhì)量、價格、供貨和服務 。供應商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。 多渠道供貨制的效果 ? 采購成本明顯下降。引入 競爭 機制的，當年采購成本下降了 10%左右。 ? 零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應商內(nèi)部管理加強，質(zhì)量保障體系不斷完善， 供貨合格率 當年從%上升到 %。 ? 供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應商的 能力缺陷 。 ? 服務更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務等方面大大改善。 ? 多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質(zhì)是以市場為導向，對采購領(lǐng)域的一個重新整合。 ? 多渠道供貨制在降低主機廠采購成本，提高服務質(zhì)量的同時，也 可能會引起供應商的惡性競爭。 ? 為了加強供應商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應商協(xié)會成立于 1998年。 供應商協(xié)會 供應商協(xié)會的宗旨： 貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達到提高經(jīng)濟效益、社會效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。 供應商協(xié)會的組織機構(gòu) ? 會員大會：最高權(quán)利機構(gòu)，每年舉行一次； ? 理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應商的代表組成； ? 秘書處：秘書長由理事長指派； ? 會員： 以 A級供應商為主體，吸收部分 B級供應商參加 。 供應商協(xié)會的作用 ? 供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術(shù)和管理水平； ? 組織教育培訓、考察、學術(shù)交流； ? 開展供應商業(yè)績跟蹤、組織開展供應商評價和表彰； ? 避免供應商之間的盲目競爭； ? 建立了主機廠與供應商質(zhì)量、利益和命運的共同體。真正實現(xiàn)風險共擔、利益共享的原則。 供應商協(xié)會模式的實質(zhì) ? 從其實質(zhì)而言：是松散組織的低運行成本和企業(yè)集團的高動作效益的完善結(jié)合； ? 利用企業(yè)集團的管理效應、范圍效應、規(guī)模效應、結(jié)構(gòu)效應等， ? 但其日常運作成本卻遠遠低于企業(yè)集團的運作成本。 ? 新的管理思想變革，如供應鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購活動從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應商管理方向轉(zhuǎn)變； ? 供應商管理越來越受到企業(yè)的重視，供應商管理過程包括供應商信息收集、供應商審核體系的建立，供應商談判、供應商績效考評等系列工作。 ? 供應商選擇是個決策的過程，可以借助科學的決策模型和決策系統(tǒng)來完成。 ? 供應商審核體系越來越嚴密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點，借鑒先進企業(yè)的經(jīng)驗，建立自己的審核指標。 本講總結(jié) 課后作業(yè) 以下三個方向任選其一： ? 做一份供應市場分析報告，從采購者的角度分析，如汽車零部件、建筑材料、電子元器件等的供應市場情況進行分析； ? 收集反映企業(yè)如何進行供應商管理方面的案例，并進行案例分析，分析該案例中的優(yōu)點和問題等； ? 收集反映企業(yè)如何與供應商建立合作伙伴關(guān)系的案例，并進行分析，提出自己的意見和建議等。 要求： ? 進行課堂演講、相互學習和討論，不講新課，主要針對前一段講課內(nèi)容進行復習。 ? 可以組為單位做，但要認真準備，必須準備演講用 PPT，記成績