供應(yīng)商管理的七大要素-文庫吧資料
2025-04-20 22:56本頁面
【正文】 年后的種種問題埋下禍根。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)指標（Service）服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory。有道理。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。按時交貨率（On Time Delivery)按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風險就相對低。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。這兩個方面設(shè)立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認可度。這個指標有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一
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