【正文】 正目的。例如在還價中沉默常被認(rèn)為是默認(rèn)；沉默時間太 短常意味著你被懾服。 保持沉默，是處于被動地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對方造成心理壓力，同時也起緩沖作用。 在討價還價時，你方可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對方在交貨時間上作出較大的讓步。 例如，對方最關(guān)心的是價格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。在以下兩種情況下尤其需要這種策略： ◆ 對付寸利必爭的談判方； ◆ 在不了解對方的情況下。 例如你的報價即使分文不賺，對方卻還是總覺得你利潤不薄，你不作讓步，他便不會簽約。這種策略在以下兩種情況下不適用： ◆ 談判出現(xiàn)分歧時，對方會誤認(rèn)為你是故意在給他出難題； ◆ 若對方是一個自私自利、寸利必爭的人，就會乘機抓住對他有利的因素，使 你方處于被動地位。 拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對方來解決。 ◆ 談判無法繼續(xù)時應(yīng)馬上休會 如果某個問題成了彼此繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無法再順利進行，應(yīng)在 雙方對立起來之前就及時地馬上休會，從而避免引起更進一步地僵持和爭論。 ◆ 冷靜傾聽對方的意見 當(dāng)對方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r，不要感情沖動或生氣地立即打斷以及反駁對方，應(yīng)耐心地聽完對方的發(fā)言，必要時還可承認(rèn)自己某方面的疏忽。 國際采購談判策略 談 判中出現(xiàn)分歧是很正常的事。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。 ◆ 應(yīng)對技巧 對關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。 ◆ 應(yīng)對技巧 對進取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足。 ◆ 找借口推延答復(fù) “對您所提的問題 ，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時間，您說對嗎？ ” ◆ 先談容易解決的問題，后談容易引起爭議的問題； ◆ 用大量的事實影響對方的意見，在不知不覺中說服對方； ◆ 強調(diào)與對方立場、觀點、期望的一致，淡化差異，提高接納程度； ◆ 先談好的消息，然后再談壞的消息； ◆ 不斷地強調(diào)合同中有利于對方的條款； ◆ 先聽聽對方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r機，適時提出你的意見； ◆ 精心設(shè)計開頭和結(jié)尾，以便給對方留下深刻的印象； ◆ 結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對方進行猜測； ◆ 多次重復(fù)你 的觀點，增進對方對這些意見的了解； ◆ 以對方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對方； ◆ 不要奢望對方立即接受你的意見和建議，要事先進行巧妙的鋪墊； ◆ 強調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實性，激發(fā)對方在自身利益認(rèn)同的基礎(chǔ)上接納你的意見和建議。 ” ◆ 讓自己獲得充分的思考時間 不必顧忌對方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對方你必須進行認(rèn)真的計算或思考，你需要充分的時間進行周密的考慮。 ” ◆ 降低提問者追問的興致 “這個問題容易解決，不過現(xiàn)在還不是時候。以 防讓其有機可乘。 ◆ 不要徹底答復(fù)對方的提問 如對方問及產(chǎn)品質(zhì)量，不必詳細(xì)介紹所有指標(biāo)，而只回答其中主要幾個，造成質(zhì)量好的印象即可。 “經(jīng)銷這種商品，我方利潤很少，貴方可否考慮給予 3%的折扣呢？ ” ◆ 協(xié)商式提問。 “我們比較了其他供貨商的價格，對該產(chǎn)品有了更多的了解，請您考慮能否把價格再降低一點兒呢？ ” ◆ 強迫選擇式提問。 “按您剛才所說，您是擁有全權(quán)與我進行談判的，是嗎？ ” ◆ 探索式提問。 “請問您對我們的公司印象如何？ ” ◆ 婉轉(zhuǎn)式提問。 ◆ 封閉式提問。但要注意不能因此而處于被動，要采取有限度的坦誠。 ◆ 讓對方先談 當(dāng)你對產(chǎn)品的性能、價格、市場態(tài)勢等信息沒有十分把握時，不妨讓對方先談，然后根據(jù)對方所談的各方面的現(xiàn)實情況進行綜合分析后，判斷出對方在原則問題上能否與自己達(dá)成協(xié)議及達(dá)成協(xié)議的程度后，你再慎重地表達(dá)意見。 ◆ 開場闡述 首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認(rèn)識。一旦原則問題達(dá)成協(xié)議，細(xì)節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。 ◆ 先談細(xì)節(jié) ，后談原則 圍繞著談判主題，先從洽談的細(xì)節(jié)問題入手，待各項細(xì)節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達(dá)成了原則性的協(xié)議。優(yōu)秀的談判者很善于運用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。 談判道具的靈活運用，能使談判人員寓其意于不言中，避免了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展。 為達(dá)到某一目的，談判時還可利用各種道具進行表演，例如：相關(guān)的圖片、價格表、合同書、傳真件、公司文件、計算器、演算紙、筆記本、飛機票等等。 當(dāng)然，肢體語言還會隨個人性格和文化背景的不同而不同。 有經(jīng)驗的談判人員，在談判中能從對方的肢體語言中捕捉到許多他們所需要的信息。 記筆記是集中精力傾聽的有效手段。 善于傾聽能完整、準(zhǔn)確、及時地理解對 方談話的實質(zhì)內(nèi)容和含義。 傾聽是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的還要多。而且，講話前的鋪墊要極為簡潔明了、一語中的，這樣不僅有利于談判的順利進行，同時也珍惜了談判雙方的寶貴時間。所以，在談判中要因地制宜，見機行事地控制談判時間。 時間控制 圖 4－ 2 談判時間與注意力關(guān)系圖 采購談判的地點可能會在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場，或賓館、展覽館，這時談判不應(yīng)受時間控制。 所以，合 同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。 如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯，就會給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。 合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。買賣雙方通過 交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達(dá)成。 在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。 接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。 “再還盤 ”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。 還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。 發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。 詢盤是正式進入談判過程的先導(dǎo)。 采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應(yīng)。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。與外商進行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強的責(zé)任心，能掌握談判 進程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。 ◆ 理想人數(shù)。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實踐能力； ◆ 個性。 要求談判人員具有以下能力： ◆ 熟悉進口商品在國際、國內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景； ◆ 熟悉進口商品的市場供求關(guān)系、其價格水平及變化趨勢； ◆ 熟悉進口商品的性能、特點、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； ◆ 熟悉不同國家談判的風(fēng)格和特點； ◆ 具備一定的外語水平，能流利地與對方對話； ◆ 熟悉國際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律； ◆ 熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識； ◆ 有豐富的談判經(jīng)驗和應(yīng)對談 判過程中的復(fù)雜情況的能力。 情報收集主要有： ◆ 了解賣方經(jīng)營財務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況； ◆ 全面了解商品價格、付款、運輸方式、合同執(zhí) 行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。若沒有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進程，會帶來僵化的結(jié)局?，F(xiàn)實的態(tài)度是： “得到部分需求就算成功的談判 ”，而不是硬充好漢，不可抱著 “談不成，出口氣 ”的態(tài)度。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下。具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)。在談判的過程中能實現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的。 第 4 講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧 【本講重點】 國際采購談判的流程化管理 國際采購談判策略 國際采購談判案例分析 國際采購談判的流程 化管理 目標(biāo)優(yōu)化 談判中首先要處理好的一個問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。 實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。 【本講小結(jié)】 即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨 20 火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。一汽與周邊 15 個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了 15 個中間倉庫。 【案例】 一汽如何實施即時制采購 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且 逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團的倉庫里。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持 288 套最低安全庫存數(shù)即可。 1998年 7 月雙方簽定了 “門到門 ”供應(yīng)協(xié)議。 【案例】 通用公司如何實施即時制采購 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資 15． 2 億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。 施樂歐洲公司實 施即時制采購后的顯著成效： （ 1）其供應(yīng)商從 3， 000 個減少到了 300 個； （ 2）入庫交貨的準(zhǔn)時率高達(dá) 98%，其中有 79%是在需要時的 1 小時內(nèi)送達(dá)； （ 3）倉庫庫存從 3 個月的供給下降到半個月； （ 4）整體物料成本減少了約 40%； （ 5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了； （ 6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從 17%劇降到了 0． 8%； （ 7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝， 40 多個負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了； （ 8）入庫運輸配送總成本減少了 40%； （ 9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了 28%。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。 作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。 ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ） ——計劃，Ｄ（Ｄｏ） ——實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ） ——檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ） ——采取行動。 ◆ 明確主要行動點、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進度的檢查方法； ◆ 將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的； ◆ 調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動； ◆ 在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識，協(xié)調(diào)行動； ◆ 培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。 針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標(biāo)，具體內(nèi)容包括： ◆ 庫存控制水平； ◆ 供貨周期、批次； ◆ 改進行為的具體時間要求。 ，確定優(yōu)先型供應(yīng)商 從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。 見參考答案 3－ 1 即時制采購的流程步驟 即時制采購流程 圖 3－ 1 即時制采購的流程 圖 即時制采購步驟 ◆ 世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下 3 大職責(zé) ① 尋找貨源； ② 商定價格； ③ 發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進。 □即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。 □采用即時制采購后，有效地壓縮了采購提前期。 □即時制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必 須要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。在原材料的供應(yīng)過程中實施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。 解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。 惠普公司的集中采購策略 【本講小結(jié)】 集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。有幾家健身中