【正文】 快就會過去。采用這種方式實際上是團隊領導首先把自己的積極性調動起來后，再去影響團隊中的其他成員。在這個過程中，團隊成員只是被動地接受由團隊領導傳播來的熱情，而不是發(fā)自團隊成員內心的變革動力。從人性的角度來看，只有變革與團隊成員的切身利益相關，比如：與加薪、晉級、榮譽等等相掛鉤，團隊成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內心的變革動力。結論做思想工作從理論上、實踐上，效果是很有限的。把團隊全體人員換掉，組成一個新的團隊，新的團隊又要遵循團隊發(fā)展的幾個階段，現(xiàn)實中更換全部人員的方法很少使用。但如果換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他員工的意愿問題，對整個團隊的幫助并不大，這個團隊還是個老團隊。第二個突破口：換人【事例】阮經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。先辭去那些部門中他們認為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。然后，再招聘新人進來?？纯葱Ч趺礃?。經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)新來的員工很快就與老員工混熟了。為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學著老員工的樣子做事。結果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。部門仍是老樣子。分析w如果不換團隊領導，領導思想不從根本上發(fā)生改變，團隊的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團隊成員全部是新人也同樣會走老團隊的路，不會有新的變化。實現(xiàn)不了團隊從根本上變革的目的，反而浪費人力和財力，只能是起到事倍功半的效果。w如果團隊中的成員全部換成新人，那么這個團隊就變成一個新團隊。它就要重新經(jīng)歷新團隊發(fā)展的五個階段，并成為五個階段中的第一個階段。因此，將老團隊直接改造比把團隊成員全部更新的效率要高一些，風險也要小一些。w在實際工作中，把團隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團隊成員還是按照老的方法去處理問題，團隊老的規(guī)則得不到改變，新來的團隊成員也會受老的團隊成員的影響，被老的團隊成員給同化。這樣做仍然不能從根本上改變團隊的面貌，達不到變革團隊的目的。結論要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對這個團隊的更新有幫助，單純換人收效不大。很多企業(yè)采用下列方式進行先進管理理念的引進：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進新的管理方法。這對企業(yè)可能具有某種作用，但對于中層經(jīng)理來講，實際上是沒有用的。為什么？中層經(jīng)理領導的團隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。第三個突破口：從技術層面上引進管理方法：【事例】阮經(jīng)理看了許多管理方面的書，又了解到許多其他公司從技術層面上引進管理方法來變革團隊。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。于是，公司的發(fā)展計劃部為軟件開發(fā)部設計出一套非常好的工作流程，阮經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門變革應該有希望了。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。到頭來阮經(jīng)理的努力又白費了，仍然沒有得到預想的效果。變革再一次以失敗而告終。分析從技術層面上引進國外先進管理制度來解決一些部門的管理技術問題的做法是值得肯定的。但單純用這種辦法解決團隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因為老化團隊不單存在管理技術落后的問題，而技術層面解決的只是管理技術落后方面的問題。最關鍵的是老化團隊的問題，人的思維方式、工作習慣、績效標準老化等方面的問題，是人的積極性調動不起來的問題。要解決老化團隊改造的問題根本上是要解決人的問題。從人力資源管理的角度解決這個問題才是關鍵所在。結論只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題?！翱战当爆F(xiàn)在的“空降兵”，主要是從外企請來當總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個團隊的現(xiàn)狀。但實踐中并不是很理想，空降兵被企業(yè)所接納并能夠改變團隊老化現(xiàn)象的，相當少。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”。第四個突破口：使用“空降兵”【事例】王總決定學學別的公司，從外企花高薪招來了一個新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對軟件開發(fā)部來說這是一套全新的規(guī)則，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力?！翱战当笨赡苡龅降奶魬?zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當成是救世主，瞧不起部門中的其他人。②由于新經(jīng)理是用高價引進的，所以公司對他的期望也很高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。③企業(yè)是整體，各部門之間都是相關聯(lián)的。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。④對于部門成員來說，新經(jīng)理實行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，將來的利益又看不見。所以他們理所當然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。“空降兵”的好處：①“空降兵”帶來了新的團隊規(guī)則。新經(jīng)理把這些年從外企學來的國外企業(yè)中先進的團隊規(guī)則應用進來，從而改變一些固有的對團隊發(fā)展不利的老規(guī)則，使團隊的發(fā)展有一個飛躍。②正因為“空降兵”對原有情況不了解，才不會受老的規(guī)則束縛。新經(jīng)理不會受到老規(guī)則的束縛，覺得怎樣做對，就怎樣做。③“空降兵”在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團隊中的人，與成員之間都是多年老同事，怕得罪這個，怕得罪那個。他認為怎樣做對團隊發(fā)展有利就怎樣做。④“空降兵”是“旁觀者清”。新經(jīng)理對于老團隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來對團隊中的固有的老規(guī)則都習以為常了。結論“空降兵”可以帶來先進的管理方法，提升了大家的能力，但還是解決不了意愿的問題，效果確實很有限。要讓人產(chǎn)生一種意愿，而后產(chǎn)生一種能力，最重要的應該是游戲規(guī)則的問題。團隊里有些人不愿意主動地工作，墨守陳規(guī)，不思進取等等，不外乎是團隊的規(guī)則使然。很多新員工常問，有些人不干活，為什么還拿著那么高的薪水，公司還養(yǎng)著他？因為這種游戲規(guī)則存在，可能這個人創(chuàng)業(yè)時候立過功，是功臣，也可能是有特殊的背景和關系，也可能要照顧到安定團結等等，這是公司的游戲規(guī)則。如果公司不能改變他的狀態(tài)，就會有其他人效仿他，當然這個團隊就會老化了。改變團隊規(guī)則，可以從三個方面考慮。（1）確定新的團隊規(guī)則（2）使績效與獎懲嚴格結合如果團隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團隊領導的獎勵？如果團隊成員認為團隊領導的獎勵不明確，或是團隊領導的獎勵不只是和工作績效有關，而且與團隊成員的資歷或學歷以及對團隊領導的巴結程度、忠誠度有關，或是團隊領導對獎勵出爾反爾，如果團隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚或是某種榮譽。這些都會打擊團隊成員的積極性。（3）維護新的團隊規(guī)則老化團隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團隊規(guī)則，而是新的團隊規(guī)則不能運用。想重獎，大家有意見；想批評，大家有看法；左也不是，右也不是。結果，又沿用舊的團隊規(guī)則來處理事情，改造失敗了。老規(guī)則：①員工上班可以經(jīng)常遲到。②領導只看工作態(tài)度不看工作效果。③在部門內員工之間可以背后議論別人。④部門領導的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學歷。⑤業(yè)績平均主義。⑥在部門內誰做得好，槍打出頭鳥。⑦在工作中遇到不順利的時候，總是怨天尤人。新規(guī)則：①鼓勵先進。②看工作業(yè)績不看工作態(tài)度。③不能把看能力當成是看學歷。④績效與獎懲掛鉤。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。⑥一旦同意就不能背后議論?！颈局v總結】團隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進入衰退期，就是老化時期。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問題。如何改變老化的團隊，企業(yè)在實踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實際應用中的范例，使你更深入領會團隊老化的表現(xiàn)及解決辦法?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第36講如何處理團隊沖突(一)【本講重點】人際的兩種行為方式處理團隊沖突的五種方式【自檢】粗略地計算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我們每天都生活在一個團隊中，不可避免地，團隊成員間會發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學會處理沖突。人際的兩種行為方式合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點去看問題。（3）隨時善于從別人的角度和反應來調整自己。例：財務部沒有打印紙了，到行政部去領，這時恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財務部的工作，馬上派人去買，行政部想方設法滿足了財務部門的要求。武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。（2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點?！臼吕啃そ?jīng)理到財務部報銷，但財務部說周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時間去報銷，你財務部都得給我報，財務部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”處理團隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。從這個模型可以看出，團隊沖突有五種處理方式。圖361托馬斯—基爾曼模型這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。例：肖經(jīng)理堅持要今天報銷，財務部的柴經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持自己的觀點，誰也不想放棄。雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事?！咀詸z】軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負責人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。【自檢】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理說：“不太好招。”阮經(jīng)理就說：“實在招不到就算了”。如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就可以遷就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認為他下次還可以這樣做，會導致再次的沖突。沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益?！咀詸z】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。這種處理方式是否妥當？______________________________________________________________________________________________________________________________________________________