【正文】 這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法?！臼吕啃そ?jīng)理到財務(wù)部報銷，但財務(wù)部說周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時間去報銷，你財務(wù)部都得給我報，財務(wù)部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”處理團(tuán)隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。④部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。（1）確定新的團(tuán)隊規(guī)則（2）使績效與獎懲嚴(yán)格結(jié)合如果團(tuán)隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵？如果團(tuán)隊成員認(rèn)為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊成員的資歷或?qū)W歷以及對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，如果團(tuán)隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團(tuán)隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。新經(jīng)理對于老團(tuán)隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”。但單純用這種辦法解決團(tuán)隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊發(fā)展的五個階段，并成為五個階段中的第一個階段?？纯葱Ч趺礃?。在這個過程中，團(tuán)隊成員只是被動地接受由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)自團(tuán)隊成員內(nèi)心的變革動力?！盀槭裁醋鏊枷牍ぷ餍Ч邢弈?？”阮經(jīng)理感嘆道。而且在沒有意愿的情況下，人們不愿意去學(xué)習(xí)新的能力。第四個突破口：使用“空降兵”。④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么辦法都試過，沒什么用。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進(jìn)取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得干凈整潔，顯示出新團(tuán)隊的一派生機(jī)。對這些現(xiàn)象，你有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________團(tuán)隊的老化有很多原因，最主要的就是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團(tuán)隊。當(dāng)我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和別人溝通，是否主動地克服溝通的障礙？是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和別人分享成果？特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。要形成一個好團(tuán)隊，關(guān)鍵要從我做起。成員把在團(tuán)隊中工作作為謀生的手段，成員與團(tuán)隊之間完全是一種雇傭關(guān)系。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。（7）有效的授權(quán)這是形成一個團(tuán)隊非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團(tuán)隊。這種現(xiàn)象你認(rèn)為多嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示許多企業(yè)把個人業(yè)績作為考核指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊精神與狹隘的集體主義根本不是一回事，有根本的區(qū)別：（1）團(tuán)隊精神強(qiáng)調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團(tuán)隊精神重要的一個特點?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第34講什么是好團(tuán)隊【本講重點】對團(tuán)隊的四種誤解好團(tuán)隊的七個特征從我做起【自檢】在非洲的草原上，如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團(tuán)來了。經(jīng)過努力，小李簽下了3100萬元的合同，肖經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定給小李兌現(xiàn)了提成，卻不再提旅游獎勵的事。其實，授權(quán)并不是“授”，即“我給你權(quán)”，而是“約”，即我和你之間約定了什么權(quán)。特別是上司，應(yīng)充分了解下屬的想法，比如下屬“辦砸了差事”，受到了嚴(yán)厲批評，心里有著委屈和不滿，這時給予授權(quán)，下屬會以自己特有的方式來對付（比如多請示、多匯報）。在日常工作中，可以根據(jù)工作的性質(zhì)按五個級別進(jìn)行授權(quán)。特別要注意的是被授權(quán)的下屬必須在上司指定的環(huán)節(jié)和步驟中及時向上司匯報。未得到批準(zhǔn)的想法和計劃不得實施，凡得到批準(zhǔn)的，可以在批準(zhǔn)的范圍之內(nèi)實施。有時候，下屬在接受授權(quán)以后，會出現(xiàn)“拿著雞毛當(dāng)令箭”的情況，把很多事情都搞得一塌糊涂，與上司的意愿相去甚遠(yuǎn)。職業(yè)經(jīng)理要按照這四類工作的劃分，來決定在授權(quán)工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是應(yīng)該做的，什么是不能做的。提示銷售部規(guī)定，銷售人員每周必須外出拜訪客戶兩次，這就不能交給別人去做?！咀詸z】公司設(shè)在外地的辦事處出現(xiàn)了違規(guī)的問題，負(fù)責(zé)銷售的肖經(jīng)理這段時間非常忙，還需要參加全國的訂貨會，肖經(jīng)理就讓部門中其他人去處理，請問，這應(yīng)該屬于哪一類型的授權(quán)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示這屬于可以授權(quán)的工作。這個時候，如果設(shè)定某某時間使這幾個人到位，雖然授權(quán)給招聘主管，實際上并沒有把握他能完成?！臼吕抗句N售一直是走渠道，銷售狀況也令人滿意，現(xiàn)在華東區(qū)的銷售人員提出試一試做大客戶，如果成功將開拓出新的銷售模式，如果不成功，對銷售業(yè)績影響也不大。新員工進(jìn)入企業(yè)幾個月后，他對工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)。如招聘主管小周有較豐富的面試及應(yīng)聘人員的經(jīng)驗，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權(quán)給小周去做。如果沒有很好的授權(quán)技能，授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。上級對中層經(jīng)理的授權(quán)，中層經(jīng)理才可能有相應(yīng)的權(quán)限。這些自身的障礙，要通過心理方面來排除，首先不要怕別人出事，因為職業(yè)經(jīng)理也是通過上司的授權(quán)，從下屬的位置一步步走上來的?！边@些心思你曾經(jīng)有過嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示這就是在授權(quán)過程中下屬的典型心態(tài)，職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的下屬障礙就在于此。但在中國的企業(yè)里，老板不敢向下授權(quán)，或者是對下屬能力不放心，或者對人品不放心。即使在制度不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理還是有很多工作可以做，特別是在授權(quán)方面。企業(yè)在幾個層面上都存在著授權(quán)的障礙：（1）第一個層面是公司的制度在很多企業(yè)里，有相當(dāng)一部分授權(quán)的問題是通過制度框架規(guī)定下來的。在中國的企業(yè)中往往有一點很突出：授權(quán)的時候，不但不放心還會橫加干涉。這種授權(quán)就只是一種參與性的行為。授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細(xì)小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權(quán)力的授予。這不是授權(quán)，而且與當(dāng)今“以人為本”、“團(tuán)隊精神”的管理方法相違背。那么，授權(quán)是什么？授權(quán)不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權(quán)力讓被授權(quán)的人，圍繞部門或上級設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行工作。其他方面，如目標(biāo)客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導(dǎo)，但比較而言，還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導(dǎo)需求應(yīng)當(dāng)是“Close輔導(dǎo)”。這是為什么？有一個公式：不足+意愿＝有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識，給他提供辦法也不會采用。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題時再進(jìn)行教練。可以直接用在銷售上。（3）運(yùn)用的時間要很短?！疬@種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你這個職業(yè)經(jīng)理工作起來就會很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長起來的。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。如果業(yè)務(wù)員有一個客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)?！局腋妗坎⒎窍聦俨粫⒉欢?、做不好的地方，就是需要輔導(dǎo)的地方。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；③職業(yè)經(jīng)理不要認(rèn)為甄選、招聘是人力資源部的事?！咀詸z】在小李的銷售工作中，出現(xiàn)了一些問題，肖經(jīng)理認(rèn)為小李在大客戶銷售方面的輔導(dǎo)需求可能有：①目標(biāo)客戶甄選；②客戶的接近；③如何讓客戶認(rèn)知我們產(chǎn)品的品質(zhì)；④如何使Famp。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點和需要注意的一些問題，如果認(rèn)真領(lǐng)會，一定可以在實踐中收到良好效果。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進(jìn)行。經(jīng)理在向下屬進(jìn)行授權(quán)的時候，并沒有把應(yīng)該負(fù)的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。這個工作就是授權(quán)的工作。作為企業(yè)的管理者，不是將權(quán)力授予下屬就不管了。向下屬授權(quán)的時候，實際上是圍繞負(fù)責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。即使有一個很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實際的過程中隨時進(jìn)行授權(quán)。你對這位老總的做法有什么看法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示面對這樣不愿意授權(quán)的上司，職業(yè)經(jīng)理當(dāng)然也就沒有權(quán)可授予他的下屬了。”“反正經(jīng)理什么事都會想得到，也能拿出好辦法來，我就不用操那么多心了。從此以后，任經(jīng)理是再不敢輕言授權(quán)了。如果你是人力資源部的經(jīng)理，如何采用授權(quán)的工作方式？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________授權(quán)，實際上就是在上司和下屬之間劃分和分配權(quán)力，使上司和下屬擁有保證工作效率和品質(zhì)的權(quán)力?！咀詸z】銷售部肖經(jīng)理面對的下屬有業(yè)務(wù)水平較高的，也有業(yè)績平平的；有知識層次較高的，也有知識水平較低或一般的；有能力高但不愿意接受授權(quán)的，也有能力一般，愛管事的。如按照操作規(guī)范進(jìn)行的生產(chǎn)工序。產(chǎn)品經(jīng)理就是負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品的市場調(diào)研規(guī)劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調(diào)研報告等等。，但是風(fēng)險不大如寫一份產(chǎn)品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰(zhàn)性,因為他原來沒有寫過。但是招聘的工作是可控的?？梢允跈?quán)的工作有一類工作，可以由職業(yè)經(jīng)理來做