【正文】 這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法?！臼吕啃そ?jīng)理到財務部報銷，但財務部說周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時間去報銷，你財務部都得給我報，財務部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”處理團隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。④部門領導的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學歷。（1）確定新的團隊規(guī)則（2）使績效與獎懲嚴格結合如果團隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團隊領導的獎勵？如果團隊成員認為團隊領導的獎勵不明確，或是團隊領導的獎勵不只是和工作績效有關，而且與團隊成員的資歷或學歷以及對團隊領導的巴結程度、忠誠度有關，或是團隊領導對獎勵出爾反爾，如果團隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚或是某種榮譽。新經(jīng)理對于老團隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。所以他們理所當然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”。但單純用這種辦法解決團隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。為什么？中層經(jīng)理領導的團隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。它就要重新經(jīng)歷新團隊發(fā)展的五個階段，并成為五個階段中的第一個階段。看看效果怎么樣。在這個過程中，團隊成員只是被動地接受由團隊領導傳播來的熱情，而不是發(fā)自團隊成員內心的變革動力。“為什么做思想工作效果有限呢？”阮經(jīng)理感嘆道。而且在沒有意愿的情況下，人們不愿意去學習新的能力。第四個突破口：使用“空降兵”。④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么辦法都試過，沒什么用。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得干凈整潔，顯示出新團隊的一派生機。對這些現(xiàn)象，你有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________團隊的老化有很多原因，最主要的就是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團隊。當我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和別人溝通，是否主動地克服溝通的障礙？是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和別人分享成果？特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。要形成一個好團隊，關鍵要從我做起。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關系。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領導與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。（7）有效的授權這是形成一個團隊非常重要的因素，通過有效的授權，才能夠把成員之間的關系確定下來，形成良好的團隊。這種現(xiàn)象你認為多嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示許多企業(yè)把個人業(yè)績作為考核指標的績效標準。團隊精神與狹隘的集體主義根本不是一回事，有根本的區(qū)別：（1）團隊精神強調的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團隊精神重要的一個特點?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第34講什么是好團隊【本講重點】對團隊的四種誤解好團隊的七個特征從我做起【自檢】在非洲的草原上，如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團來了。經(jīng)過努力，小李簽下了3100萬元的合同，肖經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定給小李兌現(xiàn)了提成，卻不再提旅游獎勵的事。其實，授權并不是“授”，即“我給你權”，而是“約”，即我和你之間約定了什么權。特別是上司，應充分了解下屬的想法，比如下屬“辦砸了差事”，受到了嚴厲批評，心里有著委屈和不滿，這時給予授權，下屬會以自己特有的方式來對付（比如多請示、多匯報）。在日常工作中，可以根據(jù)工作的性質按五個級別進行授權。特別要注意的是被授權的下屬必須在上司指定的環(huán)節(jié)和步驟中及時向上司匯報。未得到批準的想法和計劃不得實施，凡得到批準的，可以在批準的范圍之內實施。有時候，下屬在接受授權以后，會出現(xiàn)“拿著雞毛當令箭”的情況，把很多事情都搞得一塌糊涂，與上司的意愿相去甚遠。職業(yè)經(jīng)理要按照這四類工作的劃分，來決定在授權工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是應該做的，什么是不能做的。提示銷售部規(guī)定，銷售人員每周必須外出拜訪客戶兩次，這就不能交給別人去做?！咀詸z】公司設在外地的辦事處出現(xiàn)了違規(guī)的問題，負責銷售的肖經(jīng)理這段時間非常忙，還需要參加全國的訂貨會，肖經(jīng)理就讓部門中其他人去處理，請問，這應該屬于哪一類型的授權？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示這屬于可以授權的工作。這個時候，如果設定某某時間使這幾個人到位，雖然授權給招聘主管，實際上并沒有把握他能完成?！臼吕抗句N售一直是走渠道，銷售狀況也令人滿意，現(xiàn)在華東區(qū)的銷售人員提出試一試做大客戶，如果成功將開拓出新的銷售模式，如果不成功，對銷售業(yè)績影響也不大。新員工進入企業(yè)幾個月后，他對工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業(yè)經(jīng)理應該授權。如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經(jīng)驗，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權給小周去做。如果沒有很好的授權技能，授權就可能出現(xiàn)問題。上級對中層經(jīng)理的授權，中層經(jīng)理才可能有相應的權限。這些自身的障礙，要通過心理方面來排除，首先不要怕別人出事，因為職業(yè)經(jīng)理也是通過上司的授權，從下屬的位置一步步走上來的。”這些心思你曾經(jīng)有過嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示這就是在授權過程中下屬的典型心態(tài)，職業(yè)經(jīng)理授權的下屬障礙就在于此。但在中國的企業(yè)里，老板不敢向下授權，或者是對下屬能力不放心，或者對人品不放心。即使在制度不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理還是有很多工作可以做，特別是在授權方面。企業(yè)在幾個層面上都存在著授權的障礙：（1）第一個層面是公司的制度在很多企業(yè)里，有相當一部分授權的問題是通過制度框架規(guī)定下來的。在中國的企業(yè)中往往有一點很突出：授權的時候，不但不放心還會橫加干涉。這種授權就只是一種參與性的行為。授權特別要把決策權授予下屬,這是授權的關鍵，不是把細小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權力的授予。這不是授權，而且與當今“以人為本”、“團隊精神”的管理方法相違背。那么，授權是什么？授權不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權力讓被授權的人，圍繞部門或上級設定的工作目標進行工作。其他方面，如目標客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導，但比較而言，還是“締結協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導需求應當是“Close輔導”。這是為什么？有一個公式：不足+意愿＝有效輔導，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識，給他提供辦法也不會采用。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當中發(fā)現(xiàn)問題時再進行教練?？梢灾苯佑迷阡N售上。（3）運用的時間要很短。○這種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。如果你的下屬在工作當中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你這個職業(yè)經(jīng)理工作起來就會很麻煩，領導下屬就很困難。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導、教練下成長起來的。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。如果業(yè)務員有一個客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應該怎么來做。認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導。【忠告】并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是需要輔導的地方。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；③職業(yè)經(jīng)理不要認為甄選、招聘是人力資源部的事。【自檢】在小李的銷售工作中，出現(xiàn)了一些問題，肖經(jīng)理認為小李在大客戶銷售方面的輔導需求可能有：①目標客戶甄選；②客戶的接近；③如何讓客戶認知我們產(chǎn)品的品質；④如何使Famp。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點和需要注意的一些問題，如果認真領會，一定可以在實踐中收到良好效果。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行。經(jīng)理在向下屬進行授權的時候，并沒有把應該負的最后的責任也授權出去，他仍要承擔最終的責任。這個工作就是授權的工作。作為企業(yè)的管理者，不是將權力授予下屬就不管了。向下屬授權的時候，實際上是圍繞負責人的職務，而很多非常重要的權限是不可替代，是不能授予出去的。即使有一個很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權關系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實際的過程中隨時進行授權。你對這位老總的做法有什么看法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示面對這樣不愿意授權的上司，職業(yè)經(jīng)理當然也就沒有權可授予他的下屬了?！薄胺凑?jīng)理什么事都會想得到，也能拿出好辦法來，我就不用操那么多心了。從此以后，任經(jīng)理是再不敢輕言授權了。如果你是人力資源部的經(jīng)理，如何采用授權的工作方式？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________授權，實際上就是在上司和下屬之間劃分和分配權力，使上司和下屬擁有保證工作效率和品質的權力?！咀詸z】銷售部肖經(jīng)理面對的下屬有業(yè)務水平較高的，也有業(yè)績平平的；有知識層次較高的，也有知識水平較低或一般的；有能力高但不愿意接受授權的，也有能力一般，愛管事的。如按照操作規(guī)范進行的生產(chǎn)工序。產(chǎn)品經(jīng)理就是負責某一產(chǎn)品的市場調研規(guī)劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調研報告等等。，但是風險不大如寫一份產(chǎn)品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰(zhàn)性,因為他原來沒有寫過。但是招聘的工作是可控的?？梢允跈嗟墓ぷ饔幸活惞ぷ?，可以由職業(yè)經(jīng)理來做