【正文】 有一點必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常保客觀的態(tài)度。當(dāng)你愈能有效的傾聽與響應(yīng)他人時，他們愈能察覺（也許是潛意識的）你的響應(yīng)，這樣一來，當(dāng)輪到你說話的時候，他們可能會更加正面的響應(yīng)你。，你是否會給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚？所謂的贊揚并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；還是一手遮天，獨攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵他們在會中發(fā)言？，以求上進，因而向你提出建議或批評的員工？，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時了解他們－－比方說下班后做些什么活動、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會盡心給予他們這種機會，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機會？，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機會？、力爭上游的機會？，派一件任務(wù)，或者進行一項評鑒時，你會不會想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們。激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現(xiàn)最好的人。當(dāng)然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點是「挑戰(zhàn)」。四、 二項互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。l 員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。4. 滿足了個人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標(biāo)可以達成。發(fā)言簡單扼要切中主題 所謂「行家一出手，便知有沒有」，過于冗長累贅的發(fā)言往往令人不知所云。(1)參加前的準(zhǔn)備　當(dāng)您接到會議通知，首先要考慮幾個問題。(4)爭論的解決 會中難免有些爭論，如果爭論得不到實時解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭論過于冗長無法解決，應(yīng)適時插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(3)協(xié)調(diào)會議 此類會議之所以召開主要因為部門間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實施，主席的主要職責(zé)在控制發(fā)言順序。因此，雖然利仁可以對生產(chǎn)力改善大有貢獻，他并不覺得參加會議是有效的利用自己的時間。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…?，F(xiàn)在他再打來是為了有件新項目，他需要你的意見。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報到的新人，突然不來了。11. 用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。要花時間讓部屬成長。4. 整合一些可用的時間。………………………………………………□□□□14. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計劃、安排以及控制他們的全部工作時間，是不可能做到的?！酢酢酢?. 重復(fù)發(fā)生的危機所造成的時間浪費是很難預(yù)見的。……□□□□2. 多數(shù)的管理者都知道他們的時間流向何方。例如：提出這些問題「可否就剛才所討論的先做個結(jié)論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無關(guān)的事？」…「我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？」等等。當(dāng)你感覺會議是在浪費你的時間時，便再提醒主持者一下，并請求告退。這只能讓你知道會議將有那些內(nèi)容活動，但無法獲知它的目的。」 當(dāng)然，如果你的辦公室有門，最好的控制干擾方法便是將它關(guān)上。 當(dāng)他人走進你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。也許我們待會兒可以再聊，抱歉。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過這件事現(xiàn)在是李小姐在負責(zé)，她可以提供你更好的服務(wù)。主管：周先生，有三件事我需要你的意見，可能要占用你七、八分鐘的時間。4. 務(wù)必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息，包括來電的目的，以便準(zhǔn)備回電，或決定是否必須回電。有效的電話時間管理方法舉例說明，或?qū)⑺跈?quán)給部門中可以處理的人員。(3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時間也就落入了他人的掌控。但是我們所探討的時間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強勢的氣氛，通常是一團亂。似乎不太會區(qū)分公事與私事。對一些決策或問題有新鮮的想法。榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動論等四種行為模式。l 在我們可以估算別人手上的牌時（不論伙伴還是對手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\用。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：5. 領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。4. 信賴性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個上司」「如果是這個部屬」的接納后結(jié)合而成。士光氏就任該公司的社長時是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機中，業(yè)績極端不振。 這種態(tài)度和行動是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應(yīng)）??勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實的，負責(zé)任的）??堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感）??誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗豐富，明智的，有深度）??自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模??支持（善解人意的，主動助人的）Kouzes, James M. amp。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進行得很順利。一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當(dāng)時的情境與員工而定。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。3. X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。利的。這類主管在向團體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。此三種觀點即為： 以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力一、 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求1. 改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力 半世紀(jì)前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。當(dāng)小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當(dāng)中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。一般又細分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。(3)無為式管理(1,1)。每一個人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。 2. 促使部屬自動自發(fā)的行動 管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14.信譽是：? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認同感? 讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點建立信譽的建議? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型? 設(shè)立與愿景一致的目標(biāo)? 與已知目標(biāo)相結(jié)合? 仔細傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見? 持續(xù)支持受尊重的意見? 當(dāng)表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)? 贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓? 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長? 以真誠的關(guān)心傾聽他人? 信任別人，除非已確認他不值得信任? 承認錯誤? 信守承諾4. 互惠互惠是：? 了解自己的權(quán)力與利益? 了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點? 提供他人協(xié)助以建立個人的人際關(guān)系? 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認同Cohen－Bradford模型 : 透過交換來產(chǎn)生影響1. 假設(shè)該人是個潛在的盟友2. 厘清自己的目標(biāo)與輕重緩急3. 辨清盟友的觀點4. 評估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性5. 診斷你與盟友的關(guān)系6. 決定交換的方法并進行交換運用互惠做為影響策略? 肯定卓越的表現(xiàn)? 以對方認為有價值的報酬方式來獎勵對方? 對于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報的特權(quán)? 建議彼此互利的解決方案? 讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點? 提供明確及適時的回饋? 運用直接的報表來分享組織的訊息? 分享意見? 與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會? 盡全力在期限前完成工作? 與有力人士結(jié)盟? 對關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠? 持續(xù)履行你的承諾? 如果所有策略都行不通時應(yīng)提出妥協(xié)方案5. 說服說服是：? 調(diào)查爭論的議題與相關(guān)大眾? 在溝通時結(jié)合組織的價值、愿景和策略? 巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息? 有技巧地強調(diào)你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能運用說服做為對利害關(guān)系人的影響策略：對支持者? 要求以行動表示支持對反對者? 點出彼此的相同點與已達成的共識? 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)? 展現(xiàn)你對事件的另一面的了解? 要求稍微讓步對未決定者? 堅定你在事件中的立場? 運用相關(guān)例證及專家證明對中立者? 強調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系? 引述個人化的案例對未知者? 提供信息給相關(guān)大眾－引發(fā)關(guān)切? 堅定你在事件中的立場，并強調(diào)你的可信度如何擁有更強說服力的建議：? 對相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪? 鼓勵支持者為你宣傳? 提升你的公開演說技巧? 一次爭取一位支持者? 做好面對爭論的準(zhǔn)備? 運用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點? 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景? 設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致? 隨時更新你的知識? 運用強烈有力的比喻來溝通你的想法? 演說時投射出自信的氣氛? 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)? 確保你的上司支持你的努力? 你的初步方案要契合企業(yè)策略六、 領(lǐng)導(dǎo)力的要素1. 要求性 「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」 「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」。 這種態(tài)度和行動在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能。3. 同理心 第三個重要的態(tài)度及行動就是「對部屬的感受與立場表示關(guān)懷」。身負重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對管理者的信賴感。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項一項的進行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望