【正文】 這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認為他下次還可以這樣做，會導致再次的沖突。團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益?！咀詸z】軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負責人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。圖361托馬斯—基爾曼模型這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。（2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）隨時善于從別人的角度和反應來調(diào)整自己。如何處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學會處理沖突?！颈局v總結(jié)】團隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進入衰退期，就是老化時期。③不能把看能力當成是看學歷。⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。②領導只看工作態(tài)度不看工作效果。（3）維護新的團隊規(guī)則老化團隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團隊規(guī)則，而是新的團隊規(guī)則不能運用。如果公司不能改變他的狀態(tài)，就會有其他人效仿他，當然這個團隊就會老化了。結(jié)論“空降兵”可以帶來先進的管理方法，提升了大家的能力，但還是解決不了意愿的問題，效果確實很有限。他認為怎樣做對團隊發(fā)展有利就怎樣做。新經(jīng)理把這些年從外企學來的國外企業(yè)中先進的團隊規(guī)則應用進來，從而改變一些固有的對團隊發(fā)展不利的老規(guī)則，使團隊的發(fā)展有一個飛躍。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級?！翱战当笨赡苡龅降奶魬?zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當成是救世主，瞧不起部門中的其他人?！翱战当爆F(xiàn)在的“空降兵”，主要是從外企請來當總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個團隊的現(xiàn)狀。最關(guān)鍵的是老化團隊的問題，人的思維方式、工作習慣、績效標準老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。變革再一次以失敗而告終。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。很多企業(yè)采用下列方式進行先進管理理念的引進：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進新的管理方法。w在實際工作中，把團隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。實現(xiàn)不了團隊從根本上變革的目的，反而浪費人力和財力，只能是起到事倍功半的效果。為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學著老員工的樣子做事。先辭去那些部門中他們認為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。結(jié)論做思想工作從理論上、實踐上，效果是很有限的。這樣做沒有觸動團隊成員的根本，熱情只是一陣，很快就會過去。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團隊成員工作積極性的方法?！比罱?jīng)理找員工話也談了，活動也搞了，微軟也學了，累得夠嗆。咱們應該干出點樣子給他看看。只能順應他的意愿，不能改變他的意愿。一個老化的團隊，首先是思想的老化。第二個突破口：更換新人。大家似乎把一切都看透了，誰也不能把誰怎么樣。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，說高也不算高，說低也還能過得去。老化團隊的表現(xiàn)：①部門成立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門現(xiàn)在處于團隊發(fā)展五個階段中的哪個階段了。這時候團隊成員對團隊很認同，精神狀態(tài)也很好，開始有能力為團隊做出貢獻，團隊進入高產(chǎn)時期。但有5個人以前沒有從事過網(wǎng)絡產(chǎn)品的銷售工作，不懂這類產(chǎn)品的銷售方法，前兩個月根本沒有銷售業(yè)績?！臼吕磕郴ヂ?lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。團隊發(fā)展的四個階段一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團隊也是一樣，要經(jīng)過四個不同的發(fā)展階段，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。最后提出一個關(guān)鍵的問題，改善一個壞的團隊，不是去責怪別人,而是要反觀自身，從“我”做起。現(xiàn)在的企業(yè)里，包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團隊的時候，要做的事情不是抱怨別人，而是要反觀自身。當議論別人的時候，是不是經(jīng)?；乇茏约旱娜秉c，或者希望別人能夠理解自己的缺點。【自檢】在工作中，常會看到這種事情發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當你做錯一件事時，你會極力找各種理由為自己的錯誤行為進行辯解，以減輕自己的責任，而當別人做錯事時，你會毫不留情地指責人家，不聽辯解，甚至懷恨在心。對于這兩個問題，最理想的辦法是使團隊具備好團隊的七個特征。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關(guān)系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。①沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標。價值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導個人的行為方式，企業(yè)的價值觀指導整個企業(yè)員工的行為。（3）不同的角色好的團隊的特點就是大家的角色都不一樣，每一個團隊成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補才會形成好的團隊?！咀詸z】公司銷售部的業(yè)務員小王從展覽會上拿到一批有關(guān)客客戶的資料，回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料？”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事。（2）團隊精神首先強調(diào)自己的利益，圍繞團隊的目標認同個人的目標和想法。長期受計劃經(jīng)濟的思想影響，使得個人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系。因此，團隊不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)。為了有效地發(fā)揮授權(quán)的作用，根據(jù)工作的性質(zhì)將授權(quán)分為五個級別，并針對事情的過程及結(jié)果的關(guān)注程度進行選擇使用。所以，違反“約定”的常常是上司。雙方一旦約定了“條款”，就對上司和任職人都具有約束力，這種約束力就是“硬約束”。在上司對下屬授權(quán)時常會聽到這樣的說法：有特殊情況，你給我打電話。所謂“約定”，其重要的特征就是平等對話，就像兩個平等的人在談一份“契約”一樣。以后任經(jīng)理再交給招聘主管招聘任務時，招聘主管總是事事請示，許多授權(quán)都流于形式。建立適度的約定，才能夠做到適度授權(quán)。比如銷售代表要做客戶，他到底怎么做，不得而知，只能按銷售額來度量工作的程度，這就是委托式的工作方法。授權(quán)的幾個比較低的級別，都是通過對過程的關(guān)注和控制，從而防止下屬把事情做壞。如招聘主管在選取獵頭方式并定下獵頭公司后，立即向任經(jīng)理匯報工作進展情況。也就是“先斬后奏”之權(quán)。取得任經(jīng)理批準后，招聘主管再去實施。如沒有得到人力資源部任經(jīng)理的指示，招聘主管不去做招聘工作。也可能處理這類事情相當復雜，下屬不知道怎樣處理，他就容易按照自己的想法來處理，而他的想法往往是由于對授權(quán)不了解引起的。如果對下屬還有擔心，根源就在上司這里，就是事先沒有把期望的結(jié)果清晰地告訴下屬，下屬無法領會上司的用意?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第33講適度授權(quán)【本講重點】上下級對授權(quán)的看法授權(quán)的五個級別建立“約定”【自檢】職業(yè)經(jīng)理在向下屬授權(quán)時，常擔心下屬把事情搞砸了，達不到預期的目標。還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關(guān)于人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權(quán)的。對辦事處出現(xiàn)的問題，可以授權(quán)給別人去處理，但只能是調(diào)查了解，到做出懲罰的決策，要對責任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權(quán)給別人去做。這類事情就無法授權(quán)給別人，因為這是要顯示身份的工作。而參加全國訂貨會的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權(quán)的。授權(quán)給下屬，主要是為了培養(yǎng)下屬在工作當中的能力。【事例】公司要求人力資源部在規(guī)定的期限為新建的六個部門招聘六名部門經(jīng)理，如果不能按時入職，將對公司的發(fā)展計劃產(chǎn)生很大的影響。比如職責要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現(xiàn)問題，會得到及時控制和糾正。，但可以控制這類工作的過程中有很多的關(guān)鍵點，經(jīng)?？梢钥刂?。但這種挑戰(zhàn)風險并不大，因為這個文案還要職業(yè)經(jīng)理，還要更高的上司來把關(guān)，風險可以不斷降低。總之，對這類工作，要盡快地授權(quán)。但是半年以后，他的調(diào)研報告還是由他部門的職業(yè)經(jīng)理來寫。誤區(qū)（1）必須授權(quán)的工作沒有授權(quán)。如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。整個銷售部門可以說匯集了各種各樣的人，肖經(jīng)理在授權(quán)中面對的事情復雜多變，常令他措手不及。中層經(jīng)理授權(quán)給下屬的時候，經(jīng)常體現(xiàn)在日常的工作中，較隨意。充當上司和下屬的職業(yè)經(jīng)理，他在工作中的授權(quán)與其他職位不同?！颈局v總結(jié)】授權(quán)是解決工作過量的有效辦法，而職業(yè)經(jīng)理常常會處在工作過量的狀態(tài)中，所以理解和掌握授權(quán)的概念對工作有著非常大的幫助?！臼吕?】任經(jīng)理授權(quán)下屬做招聘展位設計等工作，下屬在這次招聘中將展位設計的公司形象突出，不僅招收到了高水平的員工，而且整個展示期間公司受到媒體和公眾的極大關(guān)注，無疑做了一次極為有效的宣傳廣告。有的是擔心工作，有的是出于個人私利?！薄斑@事我可不能自己去做，出了差錯我吃不了也得兜著走。（2）第二個層面：下屬的障礙經(jīng)理授權(quán)時，經(jīng)常面對的是一個不愿意接受授權(quán)的，或者說授權(quán)之后可能會濫用的下屬。但也可能是職業(yè)經(jīng)理自身的能力沒有得到上司的認可。要避免進入這個誤區(qū)，積極尋求自身的改進是值得提倡的辦法。對于無法用制度規(guī)定、要隨時進行授權(quán)的工作，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理中形成了一個誤區(qū)：就是歸罪于外，推卸責任。（2）第二個層面是非制度化的還有相當大一部分的授權(quán)是非制度化的，就是沒有制度規(guī)定，要在日常的工作當中，依靠管理的能力和技能隨時掌握的一類授權(quán)。授權(quán)并不是代理。從而造成了無效的授權(quán)，或者說是有限的，被扭曲的授權(quán)。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出。他的授權(quán)過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權(quán)下移，讓下屬在目標完成過程中自己做決定。授權(quán)的好處：①使你有更多的時間去進行更重要的工作；②緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；③有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；④培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標；⑤提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力；⑥使中級主管從繁忙的事務性、例行性的工作中解放出來；⑦使部門各位下屬工作的職責分明、權(quán)限清晰；⑧充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性；⑨有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手。請你為史經(jīng)理想一個更有效率的工作辦法。授權(quán)要針對特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。每一個職位上的權(quán)力叫職權(quán)，而每一個職位的職責和這個職位擁有的權(quán)力是一致的、對等的，或者是相互關(guān)聯(lián)的。你將采用上述哪一種方法呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示應該選用第二種方法，這是一種真正的授權(quán)行為。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第31講授權(quán)的涵義【本講重點】授權(quán)是什么授權(quán)不是什么授權(quán)的障礙【自檢】請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點，在于他是否能夠授權(quán)。如果在極其繁忙的工作當中，在下屬的眾多的輔導需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個因素，那么，這種輔導常常是徒勞的、毫無意義的。B效果最佳；⑤SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；⑥哪種CLOSE最佳。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結(jié)合起來，才可以使他的工作績效不斷提高。有些經(jīng)理在輔導下屬時遇到一個問題，就是下屬并不按要求去做。解