【正文】 發(fā)層次上。例如，安豪塞布希（AnheuserBusch）向分銷商提供獨(dú)家銷售權(quán)，后者隨后在零售層次使用密集分銷（在佛羅里達(dá)等州這是允許的）。一般來講，獨(dú)家分銷適合于直接渠道（從制造商到零售商），密集分銷則更可能涉及擁有兩個(gè)或更多中間商的非直接渠道。 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。有了客戶需求和確定的分銷類型，管理層必須為供應(yīng)鏈的進(jìn)貨和發(fā)貨部分選擇供應(yīng)鏈機(jī)構(gòu)。選擇供應(yīng)鏈成員時(shí)應(yīng)考慮的因素包括：（1）財(cái)務(wù)實(shí)力；（2）能力；（3）連接過程的能力；（4）業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的能力；（5）供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。 控制。在許多情況下，企業(yè)可能需要對(duì)供應(yīng)鏈的其他成員施加某種控制，以確保產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)。對(duì)這種控制的需求的原因在于，管理層希望保護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)期贏利能力。產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一個(gè)主要考慮事項(xiàng)。設(shè)計(jì)者應(yīng)該分析九個(gè)產(chǎn)品特性：（1）產(chǎn)品的價(jià)值；（2）產(chǎn)品的技術(shù)性；（3）市場(chǎng)接受的程度；（4）可替代程度；（5）產(chǎn)品大??；（6）產(chǎn)品易變質(zhì)性；（7）市場(chǎng)集中程度；（8）季節(jié)性；（9）產(chǎn)品系列的寬度和深度。 價(jià)值。單位成本很高的產(chǎn)品要求大量的庫(kù)存投資。因此，高價(jià)值產(chǎn)品特別要求更短的供應(yīng)鏈（更少的成員）以使庫(kù)存總投資最小化。除非銷售量很高，否則，當(dāng)單位價(jià)值較低時(shí)，供應(yīng)鏈趨向于變得更長(zhǎng)。一般來講，密集分銷適用于低價(jià)值產(chǎn)品。 產(chǎn)品的價(jià)值還會(huì)影響庫(kù)存持有成本以及對(duì)優(yōu)質(zhì)運(yùn)輸?shù)男枨?。低價(jià)值、低利潤(rùn)的雜貨產(chǎn)品可用鐵路車皮發(fā)送，儲(chǔ)存在戶外的倉(cāng)庫(kù)里。高價(jià)值的零部件和產(chǎn)品，如特別時(shí)尚的商品，可能通過空運(yùn)來運(yùn)輸，使在途庫(kù)存最小化，并降低庫(kù)存持有成本和降價(jià)損失。技術(shù)性。高技術(shù)類產(chǎn)品通常需要由銷售員作示范，還需要售前和售后服務(wù)，這經(jīng)常要求儲(chǔ)存維修備件。技術(shù)類產(chǎn)品包括如家用電腦、高價(jià)立體聲系統(tǒng)、昂貴的照相機(jī)和視頻設(shè)備、進(jìn)口賽車以及多種工業(yè)產(chǎn)品等。一般來講，這些類型的產(chǎn)品采用直接渠道和選擇性或獨(dú)家分銷策略。 市場(chǎng)接受程度。市場(chǎng)接受程度決定了所需投入的銷售工作量。如果一個(gè)領(lǐng)先的制造商提供一種新產(chǎn)品并策劃了重大的推介廣告，客戶接受度將會(huì)很高，而且中間商會(huì)希望持有該產(chǎn)品。但是市場(chǎng)接受度很低和品牌認(rèn)知度很低的新產(chǎn)品就要求大膽積極的推銷。 替代性。產(chǎn)品替代性和品牌忠誠(chéng)度密切相關(guān)。當(dāng)品牌忠誠(chéng)度很低時(shí)，產(chǎn)品替代是很有可能的，并且要求采用密集分銷。企業(yè)為在交通繁忙區(qū)域進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)展示而投入額外費(fèi)用。為了獲得批發(fā)商或零售商的支持，生產(chǎn)者可能提供高于正常的利潤(rùn)。選擇性或獨(dú)家分銷會(huì)使產(chǎn)品支持更加容易。 大小。通常，價(jià)值低、重量大的產(chǎn)品被局限在靠近原產(chǎn)地的市場(chǎng)。這些產(chǎn)品經(jīng)常要求特殊的產(chǎn)品處理技巧。如果是低重量、小體積，那就可以將更多件數(shù)的產(chǎn)品裝進(jìn)一輛卡車、火車車皮或集裝箱里發(fā)運(yùn)，由此減少了每件產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。用罐裝車將橙汁濃縮液從佛羅里達(dá)運(yùn)送到北部市場(chǎng)以供包裝，是將產(chǎn)品移到靠近消費(fèi)地以克服價(jià)值和大小局限的例子。 易變質(zhì)性。易變質(zhì)性是指物質(zhì)的變質(zhì)，或者指由于改變客戶購(gòu)買模式或技術(shù)改變而造成的產(chǎn)品過期。易變質(zhì)的產(chǎn)品通常采用直接的方式銷售，以便產(chǎn)品更加快速地通過供應(yīng)鏈，并減少潛在的庫(kù)存損失。 市場(chǎng)集中。當(dāng)市場(chǎng)集中在—一個(gè)地理區(qū)域時(shí)，短的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲罡咝Ш陀行实姆椒?。不過，當(dāng)市場(chǎng)廣為分散時(shí)，采用特定的中間商是必需的；它們能夠利用與大批量移動(dòng)有關(guān)的效率而獲利。因?yàn)槭袌?chǎng)廣為分散，許多食品加工公司使用代理人來推銷產(chǎn)品。這個(gè)因素也同樣解釋了集中代理商的存在，如貨運(yùn)代理公司和當(dāng)?shù)氐呢涇囘\(yùn)輸企業(yè)，將小批量發(fā)貨匯集成整卡車或整車皮以運(yùn)到遙遠(yuǎn)的地點(diǎn)。 季節(jié)性。如果適用的話，季節(jié)性應(yīng)當(dāng)加以考慮。有些產(chǎn)品，銷售量在一年的某個(gè)時(shí)候會(huì)達(dá)到高峰（如圣誕節(jié)的玩具銷售）；在其他情況下，如新鮮水果和蔬菜等原材料可能只在特定的時(shí)間可以提供。這兩種情況都要求季節(jié)外的庫(kù)存。制造商必須投資倉(cāng)庫(kù)，使用第三方，或向執(zhí)行儲(chǔ)存職能的中間商提供激勵(lì)措施。例如，制造商也許會(huì)向同意提早進(jìn)貨的批發(fā)商或零售商提供季節(jié)性折扣或寄售庫(kù)存。 寬度和深度。供應(yīng)商的產(chǎn)品系列的寬度和深度影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。如果產(chǎn)品系列的寬度大到足夠?qū)е卤容^大的平均銷售量的話，低單價(jià)產(chǎn)品的制造商可以使用直接銷售的密集分銷方式。雜貨制造商如家樂氏（Kellogg）和通用食品（Genera Food）就是例子。通常，只有有限系列產(chǎn)品的制造商會(huì)使用批發(fā)商以合理的成本實(shí)現(xiàn)充分的市場(chǎng)覆蓋率?？蛻舴?wù)目標(biāo) 客戶服務(wù)代表營(yíng)銷組合中的地點(diǎn)要素?？蛻舴?wù)可以用來區(qū)分產(chǎn)品或影響市場(chǎng)價(jià)格——如果客戶愿意為更好的服務(wù)付出更多。另外，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)將會(huì)決定提供某個(gè)特定客戶服務(wù)水平的成本。客戶服務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)是個(gè)復(fù)雜的課題，將會(huì)在第3章詳細(xì)探討。不過，對(duì)它的衡量通常是根據(jù)：（1）產(chǎn)品的可供性；（2）客戶訂單周期的速度和一致性；（3）銷售方和客戶之間的信息溝通。管理人員應(yīng)該在仔細(xì)研究客戶需求后再建立客戶服務(wù)水平。 可供性。客戶服務(wù)最為重要的衡量指標(biāo)是在一個(gè)特定訂貨周期內(nèi)的庫(kù)存可供性?？晒┬缘囊粋€(gè)共同的衡量指標(biāo)是在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)完整發(fā)運(yùn)的訂單數(shù)量與收到的總訂單數(shù)的百分比。所選擇的衡量指標(biāo)應(yīng)該反映客戶對(duì)客戶服務(wù)的觀點(diǎn)。最佳的客戶服務(wù)衡量指標(biāo)反映了產(chǎn)品對(duì)客戶的重要性和客戶對(duì)公司的重要性。 訂貨周期。訂貨周期是在客戶訂單下達(dá)和產(chǎn)品收到過程經(jīng)歷的時(shí)間。一致地實(shí)現(xiàn)訂單周期時(shí)間目標(biāo)的能力影響著整個(gè)供應(yīng)鏈所持有的庫(kù)存的數(shù)量。所以，訂貨周期的速度和一致性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的首要因素。大多數(shù)客戶喜歡一致的服務(wù)而不是快速服務(wù)，因?yàn)榍罢吲c快速但高變動(dòng)性的訂貨周期相比，允許它們?cè)诟蟪潭壬弦?guī)劃庫(kù)存水平。 信息溝通。信息溝通是指企業(yè)向客戶及時(shí)提供信息的能力，包括下列因素：訂單狀態(tài)、訂單追蹤、延期訂單狀態(tài)、訂單確認(rèn)、產(chǎn)品替換、產(chǎn)品短缺以及產(chǎn)品信息需求，使用自動(dòng)化的信息系統(tǒng)通常極少引起發(fā)貨、揀貨、包裝、貼標(biāo)和文件方面的差錯(cuò)。供應(yīng)鏈成員提供良好的信息系統(tǒng)的能力是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要因素。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估很少有文獻(xiàn)關(guān)注供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估，原因很多：1．評(píng)估供應(yīng)鏈的績(jī)效很困難。2．供應(yīng)鏈績(jī)效的某些方面難以量化，致使難以建立共同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。3．供應(yīng)鏈曲差異致使建立可供比較的標(biāo)準(zhǔn)很難。供應(yīng)鏈績(jī)效的一個(gè)評(píng)估指標(biāo)是在給定企業(yè)目標(biāo)的前提下，公司的目標(biāo)最終用戶市場(chǎng)的滿意程度。這將會(huì)包括評(píng)估產(chǎn)品的可供性、客戶服務(wù)的充分性以及品牌形象的實(shí)力。l 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)效率的評(píng)估指標(biāo) 下一步，管理層必須分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)以決定公司的策略能否得到成功的實(shí)施。結(jié)構(gòu)效率的評(píng)估指標(biāo)包括人員流動(dòng)串、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和相關(guān)的問題。當(dāng)管理層評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)時(shí)，必須將企業(yè)自己開展活動(dòng)的能力和其他成雖開展這些活動(dòng)的能力進(jìn)行比較。 供應(yīng)鏈績(jī)效的一些潛在的量化衡量指標(biāo)包括單位物流成本、現(xiàn)金到現(xiàn)金的周期以及供應(yīng)鏈的總庫(kù)存天數(shù)。在重新評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈和特定成員時(shí)，管理人員可能使用的定性指標(biāo)包括：協(xié)作程度、沖突程度以及所需信息的可獲得性。管理人員應(yīng)該為供應(yīng)鏈和個(gè)別成員設(shè)立目標(biāo)，評(píng)估實(shí)際的績(jī)效，并與計(jì)劃的績(jī)效相比較。同樣，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該隨著時(shí)間的變化而發(fā)展，并用來隔離潛在的問題領(lǐng)域。也許最好的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和供應(yīng)鏈及其成員的贏利能力。 回憶一下第1章里我們介紹過一體化物流管理的概念和物流系統(tǒng)所需的成本權(quán)衡（）。成本權(quán)衡分析既可以在單個(gè)企業(yè)中進(jìn)行，也可以在供應(yīng)鏈中跨企業(yè)進(jìn)行。對(duì)于單個(gè)企業(yè)，其目標(biāo)是尋投達(dá)到期望的客戶服務(wù)水平的最有效的方式。對(duì)于供應(yīng)鏈，其目標(biāo)是通過在成員之間重新分配職能及其成本來改進(jìn)整體的效率。單個(gè)成員企業(yè)所提供的客戶服務(wù)水平將對(duì)其他成員和供應(yīng)鏈的總績(jī)效產(chǎn)生重大的影響。 例如，一個(gè)制造商的產(chǎn)品可供狀況很差，訂貨周期時(shí)間不穩(wěn)定，這迫使批發(fā)商為了向零售商提供可接受的服務(wù)水平，可能不得不擁有更多的存貨作為安全庫(kù)存。在這個(gè)例子中，制造商較低的物流成本是以供應(yīng)鏈的其他成員為代價(jià)而獲取的，并且整個(gè)供應(yīng)鏈可能不太有效率。產(chǎn)品訂單處理與信息成本庫(kù)存持有成本地點(diǎn)/客戶服務(wù)促銷價(jià)格Lot quantity costs倉(cāng)儲(chǔ)成本運(yùn)輸成本物流營(yíng)銷 營(yíng)銷和物流中需要進(jìn)行的成本權(quán)衡l 信息技術(shù)能夠提升供應(yīng)鏈的效率和有效性 然而，如果管理層把精力集中在提升物流效率或效能的系統(tǒng)改變上，那么滿足企業(yè)所有的目標(biāo)是可能的。例如，通過連接供應(yīng)鏈成員、使用先進(jìn)的信息技術(shù)以及共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)，企業(yè)也許能夠?qū)崿F(xiàn)下列一些或所有的目標(biāo)：（1）客戶服務(wù)水平的上升；（2）庫(kù)存的降低；（3）資金回收的加快；（4）運(yùn)輸成本的降低；（5）倉(cāng)儲(chǔ)成本的降低；（6）現(xiàn)金流的改善；（7）高資產(chǎn)回報(bào)率。因此，所有供應(yīng)鏈的決策都從系統(tǒng)的角度當(dāng)成一個(gè)整體來看待。 相對(duì)于在制造商的倉(cāng)庫(kù)里持有庫(kù)存，制造商在客戶擁有的庫(kù)存中所投資的額外現(xiàn)金是很少的。而且，庫(kù)存持有成本的非資金成本因素轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈的下一級(jí)。然而，對(duì)供應(yīng)鏈整體來講這可能并不是最有效的，因?yàn)樵浇咏M(fèi)者，庫(kù)存價(jià)值就越高，這是由于每個(gè)后續(xù)成員的加價(jià)或者供應(yīng)鏈的各個(gè)階段附加的價(jià)值而造成的。將庫(kù)存保持在價(jià)值最小的形態(tài)會(huì)使供應(yīng)鏈的整體經(jīng)濟(jì)性比較好。另外，庫(kù)存越是未差異化，一般就越有可能被用在不同的用途。這在本章前文中說明延遲時(shí)曾解釋過。在供應(yīng)鏈中不同的地方持有庫(kù)存的成本將在第5章洋細(xì)介紹，第5章內(nèi)容將分析庫(kù)存的財(cái)務(wù)影響。 除了重新考慮改善供應(yīng)鏈的現(xiàn)金流和資產(chǎn)收益率等傳統(tǒng)策略，供應(yīng)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)會(huì)希望考慮在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的自動(dòng)化和集成化。這能減小訂貨貨周期的變動(dòng)性，并為制定計(jì)劃創(chuàng)造時(shí)間。如果組織改善整個(gè)供應(yīng)鏈中的信息流，那么所有成員將能在改進(jìn)客戶服務(wù)的同時(shí)降低庫(kù)存。 此外，由信息溝通速度的提高而導(dǎo)致的額外計(jì)劃時(shí)間將允許運(yùn)輸合并、倉(cāng)儲(chǔ)成本的節(jié)約和更低的批量成本。客戶服務(wù)水平能夠提高，并且總運(yùn)營(yíng)成本得到降低——這實(shí)在是一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)。 在本章的最后一節(jié)，我們將說明領(lǐng)先的企業(yè)如何采用集成化方法來管理供應(yīng)鏈。重組改進(jìn)供應(yīng)鏈 簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的一個(gè)至關(guān)重要的部分涉及重組關(guān)鍵過程以滿足客戶需求。重組是一個(gè)以迅速產(chǎn)生顯著變化為目的的過程。邁克爾海默（Michael Hammer）（James Champy）把它定義為：根本性的再思考和激進(jìn)的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)，以獲取同期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如成本、質(zhì)量服務(wù)和速度的顯著改進(jìn)。通過重組方法并不是隨隨便便就能實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。這些改變必須在高層得到支持，并由全面的管理計(jì)劃所推動(dòng)。l 重組過程中的三個(gè)階段典型的重組過程經(jīng)過三個(gè)階段：1．尋找事實(shí)。2．識(shí)別改進(jìn)的領(lǐng)域直到業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)。3．創(chuàng)造性的改進(jìn)。 尋找事實(shí)階段是對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)、流程和工作流進(jìn)行非常詳細(xì)的研究，主要的注意力定位在區(qū)分意見與事實(shí)。 有了在第一階段收集的事實(shí)，重組團(tuán)隊(duì)識(shí)別改進(jìn)的領(lǐng)域。團(tuán)隊(duì)分析如果重點(diǎn)特別放在目前缺乏效率或效果的客戶聯(lián)絡(luò)點(diǎn)和產(chǎn)品信息傳送上，就會(huì)在某個(gè)地方為最終客戶增加價(jià)值。識(shí)別改進(jìn)點(diǎn)以后，重組團(tuán)隊(duì)進(jìn)入丁重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和信息流的創(chuàng)造性階段。創(chuàng)造性階段的結(jié)果將會(huì)從根本上改變工作的特性及其執(zhí)行的方式。 。組織的精力需要集中在企業(yè)的使命上。使命推動(dòng)組織中的業(yè)務(wù)需求。一份完整的評(píng)估是由企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)實(shí)踐和過程組成的。評(píng)價(jià):? 文化? 戰(zhàn)略? 實(shí)踐? 過程使命業(yè)務(wù)需求在供應(yīng)鏈中實(shí)施業(yè)務(wù)解決方案面對(duì)集成化流程的新企業(yè)設(shè)計(jì)修正/重組戰(zhàn)略伙伴關(guān)系組織結(jié)構(gòu)人力資源能力信息系統(tǒng)可接受不可接受 重組供應(yīng)鏈流程圖 如果該分析證明是可接受的，管理層就會(huì)在供應(yīng)鏈中實(shí)施業(yè)務(wù)解決方案。通常，會(huì)要求在某一領(lǐng)域有所改善以提高供應(yīng)鏈的績(jī)效。這種重組的一個(gè)實(shí)例是奔馳汽車公司基于系統(tǒng)供應(yīng)原理重組的新式微型汽車。*這次重組過程導(dǎo)致將更多的設(shè)計(jì)活動(dòng)委托給供應(yīng)商，減少了初級(jí)制造商的工程師和員工數(shù)量，結(jié)果是由這些效率引起的節(jié)約以增加價(jià)值的形式傳遞給了客戶。一體化供應(yīng)鏈管理的實(shí)施 供應(yīng)鏈管理的實(shí)施要求將組織所關(guān)注的焦點(diǎn)從職能轉(zhuǎn)到過程。圖2．10說明了組織中的六個(gè)典型職能如何與七種關(guān)鍵過程交織。 例如，在客戶關(guān)系管理過程中，銷售和營(yíng)銷部門提供客戶管理的專業(yè)知識(shí)，工程部門提供定義需求的規(guī)格說明，物流部門提供客戶服務(wù)需求的信息，制造部門提供制造策略，采購(gòu)部門提供采購(gòu)策略，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)部門提供客戶贏利性分析報(bào)告?？蛻舴?wù)需求應(yīng)該作為制造、采購(gòu)和物流策略的輸入。信息結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)庫(kù)策略、信息可視化技術(shù)物流采購(gòu)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)銷售與營(yíng)銷業(yè)務(wù) 流程典型 職能柱制造客戶需求管理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃能力計(jì)劃尋找供應(yīng)源需求計(jì)劃客戶關(guān)系管理 需求定義 制造戰(zhàn)略尋找供應(yīng)源 戰(zhàn)略 客戶盈利性客戶 管理 需求定義客戶服務(wù)管理績(jī)效說明 協(xié)調(diào)執(zhí)行客戶 管理 技術(shù)服務(wù)制造流管理 生產(chǎn) 計(jì)劃一體化供應(yīng) 制造過程穩(wěn)定性定單履行t配送 管理工廠監(jiān)督 選擇 供應(yīng)商 配送成本特殊定單產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化過程 說明物料 規(guī)格研發(fā)成本產(chǎn)品設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)計(jì)劃移動(dòng) 要求優(yōu)先權(quán) 評(píng)價(jià)服務(wù) 成本權(quán)衡分析過程 需求 環(huán)境 要求包裝 規(guī)格 優(yōu)先準(zhǔn)則供應(yīng)商采購(gòu)集成計(jì)劃供應(yīng)商 管理 物料成本物料 規(guī)格定單 登記入廠物流成本注：必須建立流程保證機(jī)制和所有權(quán)，來驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)，并消除人為地將流程隔離的職能上的障礙。 . 如果缺乏橫跨各個(gè)職能的妥善的協(xié)調(diào)機(jī)制，過程就會(huì)既無(wú)效也沒有效率。以過程為中心，所