【正文】 發(fā)層次上。例如，安豪塞布希（AnheuserBusch）向分銷商提供獨家銷售權(quán)，后者隨后在零售層次使用密集分銷（在佛羅里達等州這是允許的）。一般來講，獨家分銷適合于直接渠道（從制造商到零售商），密集分銷則更可能涉及擁有兩個或更多中間商的非直接渠道。 供應鏈結(jié)構(gòu)。有了客戶需求和確定的分銷類型，管理層必須為供應鏈的進貨和發(fā)貨部分選擇供應鏈機構(gòu)。選擇供應鏈成員時應考慮的因素包括：（1）財務實力；（2）能力；（3）連接過程的能力；（4）業(yè)務成長的能力；（5）供應鏈競爭力。 控制。在許多情況下，企業(yè)可能需要對供應鏈的其他成員施加某種控制，以確保產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務。對這種控制的需求的原因在于，管理層希望保護企業(yè)的長期贏利能力。產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是供應鏈設(shè)計中的一個主要考慮事項。設(shè)計者應該分析九個產(chǎn)品特性：（1）產(chǎn)品的價值；（2）產(chǎn)品的技術(shù)性；（3）市場接受的程度；（4）可替代程度；（5）產(chǎn)品大?。唬?）產(chǎn)品易變質(zhì)性；（7）市場集中程度；（8）季節(jié)性；（9）產(chǎn)品系列的寬度和深度。 價值。單位成本很高的產(chǎn)品要求大量的庫存投資。因此，高價值產(chǎn)品特別要求更短的供應鏈（更少的成員）以使庫存總投資最小化。除非銷售量很高，否則，當單位價值較低時，供應鏈趨向于變得更長。一般來講，密集分銷適用于低價值產(chǎn)品。 產(chǎn)品的價值還會影響庫存持有成本以及對優(yōu)質(zhì)運輸?shù)男枨?。低價值、低利潤的雜貨產(chǎn)品可用鐵路車皮發(fā)送，儲存在戶外的倉庫里。高價值的零部件和產(chǎn)品，如特別時尚的商品，可能通過空運來運輸，使在途庫存最小化，并降低庫存持有成本和降價損失。技術(shù)性。高技術(shù)類產(chǎn)品通常需要由銷售員作示范，還需要售前和售后服務，這經(jīng)常要求儲存維修備件。技術(shù)類產(chǎn)品包括如家用電腦、高價立體聲系統(tǒng)、昂貴的照相機和視頻設(shè)備、進口賽車以及多種工業(yè)產(chǎn)品等。一般來講，這些類型的產(chǎn)品采用直接渠道和選擇性或獨家分銷策略。 市場接受程度。市場接受程度決定了所需投入的銷售工作量。如果一個領(lǐng)先的制造商提供一種新產(chǎn)品并策劃了重大的推介廣告，客戶接受度將會很高，而且中間商會希望持有該產(chǎn)品。但是市場接受度很低和品牌認知度很低的新產(chǎn)品就要求大膽積極的推銷。 替代性。產(chǎn)品替代性和品牌忠誠度密切相關(guān)。當品牌忠誠度很低時，產(chǎn)品替代是很有可能的，并且要求采用密集分銷。企業(yè)為在交通繁忙區(qū)域進行產(chǎn)品現(xiàn)場展示而投入額外費用。為了獲得批發(fā)商或零售商的支持，生產(chǎn)者可能提供高于正常的利潤。選擇性或獨家分銷會使產(chǎn)品支持更加容易。 大小。通常，價值低、重量大的產(chǎn)品被局限在靠近原產(chǎn)地的市場。這些產(chǎn)品經(jīng)常要求特殊的產(chǎn)品處理技巧。如果是低重量、小體積，那就可以將更多件數(shù)的產(chǎn)品裝進一輛卡車、火車車皮或集裝箱里發(fā)運，由此減少了每件產(chǎn)品的運輸成本。用罐裝車將橙汁濃縮液從佛羅里達運送到北部市場以供包裝，是將產(chǎn)品移到靠近消費地以克服價值和大小局限的例子。 易變質(zhì)性。易變質(zhì)性是指物質(zhì)的變質(zhì)，或者指由于改變客戶購買模式或技術(shù)改變而造成的產(chǎn)品過期。易變質(zhì)的產(chǎn)品通常采用直接的方式銷售，以便產(chǎn)品更加快速地通過供應鏈，并減少潛在的庫存損失。 市場集中。當市場集中在—一個地理區(qū)域時，短的供應鏈是最高效和有效率的方法。不過，當市場廣為分散時，采用特定的中間商是必需的；它們能夠利用與大批量移動有關(guān)的效率而獲利。因為市場廣為分散，許多食品加工公司使用代理人來推銷產(chǎn)品。這個因素也同樣解釋了集中代理商的存在，如貨運代理公司和當?shù)氐呢涇囘\輸企業(yè)，將小批量發(fā)貨匯集成整卡車或整車皮以運到遙遠的地點。 季節(jié)性。如果適用的話，季節(jié)性應當加以考慮。有些產(chǎn)品，銷售量在一年的某個時候會達到高峰（如圣誕節(jié)的玩具銷售）；在其他情況下，如新鮮水果和蔬菜等原材料可能只在特定的時間可以提供。這兩種情況都要求季節(jié)外的庫存。制造商必須投資倉庫，使用第三方，或向執(zhí)行儲存職能的中間商提供激勵措施。例如，制造商也許會向同意提早進貨的批發(fā)商或零售商提供季節(jié)性折扣或寄售庫存。 寬度和深度。供應商的產(chǎn)品系列的寬度和深度影響供應鏈的設(shè)計。如果產(chǎn)品系列的寬度大到足夠?qū)е卤容^大的平均銷售量的話，低單價產(chǎn)品的制造商可以使用直接銷售的密集分銷方式。雜貨制造商如家樂氏（Kellogg）和通用食品（Genera Food）就是例子。通常，只有有限系列產(chǎn)品的制造商會使用批發(fā)商以合理的成本實現(xiàn)充分的市場覆蓋率?？蛻舴漳繕? 客戶服務代表營銷組合中的地點要素?？蛻舴湛梢杂脕韰^(qū)分產(chǎn)品或影響市場價格——如果客戶愿意為更好的服務付出更多。另外，供應鏈的結(jié)構(gòu)將會決定提供某個特定客戶服務水平的成本?？蛻舴罩笜? 客戶服務是個復雜的課題，將會在第3章詳細探討。不過，對它的衡量通常是根據(jù)：（1）產(chǎn)品的可供性；（2）客戶訂單周期的速度和一致性；（3）銷售方和客戶之間的信息溝通。管理人員應該在仔細研究客戶需求后再建立客戶服務水平。 可供性?？蛻舴兆顬橹匾暮饬恐笜耸窃谝粋€特定訂貨周期內(nèi)的庫存可供性?？晒┬缘囊粋€共同的衡量指標是在一個特定時期內(nèi)完整發(fā)運的訂單數(shù)量與收到的總訂單數(shù)的百分比。所選擇的衡量指標應該反映客戶對客戶服務的觀點。最佳的客戶服務衡量指標反映了產(chǎn)品對客戶的重要性和客戶對公司的重要性。 訂貨周期。訂貨周期是在客戶訂單下達和產(chǎn)品收到過程經(jīng)歷的時間。一致地實現(xiàn)訂單周期時間目標的能力影響著整個供應鏈所持有的庫存的數(shù)量。所以，訂貨周期的速度和一致性是供應鏈設(shè)計的首要因素。大多數(shù)客戶喜歡一致的服務而不是快速服務，因為前者與快速但高變動性的訂貨周期相比，允許它們在更大程度上規(guī)劃庫存水平。 信息溝通。信息溝通是指企業(yè)向客戶及時提供信息的能力，包括下列因素：訂單狀態(tài)、訂單追蹤、延期訂單狀態(tài)、訂單確認、產(chǎn)品替換、產(chǎn)品短缺以及產(chǎn)品信息需求，使用自動化的信息系統(tǒng)通常極少引起發(fā)貨、揀貨、包裝、貼標和文件方面的差錯。供應鏈成員提供良好的信息系統(tǒng)的能力是供應鏈設(shè)計中的一個重要因素。供應鏈績效評估很少有文獻關(guān)注供應鏈績效評估，原因很多：1．評估供應鏈的績效很困難。2．供應鏈績效的某些方面難以量化，致使難以建立共同的績效標準。3．供應鏈曲差異致使建立可供比較的標準很難。供應鏈績效的一個評估指標是在給定企業(yè)目標的前提下，公司的目標最終用戶市場的滿意程度。這將會包括評估產(chǎn)品的可供性、客戶服務的充分性以及品牌形象的實力。l 供應鏈結(jié)構(gòu)效率的評估指標 下一步，管理層必須分析供應鏈結(jié)構(gòu)以決定公司的策略能否得到成功的實施。結(jié)構(gòu)效率的評估指標包括人員流動串、競爭實力和相關(guān)的問題。當管理層評價供應鏈結(jié)構(gòu)時，必須將企業(yè)自己開展活動的能力和其他成雖開展這些活動的能力進行比較。 供應鏈績效的一些潛在的量化衡量指標包括單位物流成本、現(xiàn)金到現(xiàn)金的周期以及供應鏈的總庫存天數(shù)。在重新評價供應鏈和特定成員時，管理人員可能使用的定性指標包括：協(xié)作程度、沖突程度以及所需信息的可獲得性。管理人員應該為供應鏈和個別成員設(shè)立目標，評估實際的績效，并與計劃的績效相比較。同樣，評價指標應該隨著時間的變化而發(fā)展，并用來隔離潛在的問題領(lǐng)域。也許最好的績效評估指標是為客戶創(chuàng)造的價值和供應鏈及其成員的贏利能力。 回憶一下第1章里我們介紹過一體化物流管理的概念和物流系統(tǒng)所需的成本權(quán)衡（）。成本權(quán)衡分析既可以在單個企業(yè)中進行，也可以在供應鏈中跨企業(yè)進行。對于單個企業(yè)，其目標是尋投達到期望的客戶服務水平的最有效的方式。對于供應鏈，其目標是通過在成員之間重新分配職能及其成本來改進整體的效率。單個成員企業(yè)所提供的客戶服務水平將對其他成員和供應鏈的總績效產(chǎn)生重大的影響。 例如，一個制造商的產(chǎn)品可供狀況很差，訂貨周期時間不穩(wěn)定，這迫使批發(fā)商為了向零售商提供可接受的服務水平，可能不得不擁有更多的存貨作為安全庫存。在這個例子中，制造商較低的物流成本是以供應鏈的其他成員為代價而獲取的，并且整個供應鏈可能不太有效率。產(chǎn)品訂單處理與信息成本庫存持有成本地點/客戶服務促銷價格Lot quantity costs倉儲成本運輸成本物流營銷 營銷和物流中需要進行的成本權(quán)衡l 信息技術(shù)能夠提升供應鏈的效率和有效性 然而，如果管理層把精力集中在提升物流效率或效能的系統(tǒng)改變上，那么滿足企業(yè)所有的目標是可能的。例如，通過連接供應鏈成員、使用先進的信息技術(shù)以及共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)，企業(yè)也許能夠?qū)崿F(xiàn)下列一些或所有的目標：（1）客戶服務水平的上升；（2）庫存的降低；（3）資金回收的加快；（4）運輸成本的降低；（5）倉儲成本的降低；（6）現(xiàn)金流的改善；（7）高資產(chǎn)回報率。因此，所有供應鏈的決策都從系統(tǒng)的角度當成一個整體來看待。 相對于在制造商的倉庫里持有庫存，制造商在客戶擁有的庫存中所投資的額外現(xiàn)金是很少的。而且，庫存持有成本的非資金成本因素轉(zhuǎn)移到了供應鏈的下一級。然而，對供應鏈整體來講這可能并不是最有效的，因為越接近消費者，庫存價值就越高，這是由于每個后續(xù)成員的加價或者供應鏈的各個階段附加的價值而造成的。將庫存保持在價值最小的形態(tài)會使供應鏈的整體經(jīng)濟性比較好。另外，庫存越是未差異化，一般就越有可能被用在不同的用途。這在本章前文中說明延遲時曾解釋過。在供應鏈中不同的地方持有庫存的成本將在第5章洋細介紹，第5章內(nèi)容將分析庫存的財務影響。 除了重新考慮改善供應鏈的現(xiàn)金流和資產(chǎn)收益率等傳統(tǒng)策略，供應鏈中的領(lǐng)導企業(yè)會希望考慮在供應鏈中實現(xiàn)信息系統(tǒng)的自動化和集成化。這能減小訂貨貨周期的變動性，并為制定計劃創(chuàng)造時間。如果組織改善整個供應鏈中的信息流，那么所有成員將能在改進客戶服務的同時降低庫存。 此外，由信息溝通速度的提高而導致的額外計劃時間將允許運輸合并、倉儲成本的節(jié)約和更低的批量成本?？蛻舴账侥軌蛱岣撸⑶铱傔\營成本得到降低——這實在是一個獨特的機會。 在本章的最后一節(jié)，我們將說明領(lǐng)先的企業(yè)如何采用集成化方法來管理供應鏈。重組改進供應鏈 簡化供應鏈的一個至關(guān)重要的部分涉及重組關(guān)鍵過程以滿足客戶需求。重組是一個以迅速產(chǎn)生顯著變化為目的的過程。邁克爾海默（Michael Hammer）（James Champy）把它定義為：根本性的再思考和激進的業(yè)務流程再設(shè)計，以獲取同期的關(guān)鍵績效指標如成本、質(zhì)量服務和速度的顯著改進。通過重組方法并不是隨隨便便就能實現(xiàn)改進。這些改變必須在高層得到支持，并由全面的管理計劃所推動。l 重組過程中的三個階段典型的重組過程經(jīng)過三個階段：1．尋找事實。2．識別改進的領(lǐng)域直到業(yè)務流程再設(shè)計。3．創(chuàng)造性的改進。 尋找事實階段是對現(xiàn)有系統(tǒng)、流程和工作流進行非常詳細的研究，主要的注意力定位在區(qū)分意見與事實。 有了在第一階段收集的事實，重組團隊識別改進的領(lǐng)域。團隊分析如果重點特別放在目前缺乏效率或效果的客戶聯(lián)絡(luò)點和產(chǎn)品信息傳送上，就會在某個地方為最終客戶增加價值。識別改進點以后，重組團隊進入丁重新設(shè)計業(yè)務流程和信息流的創(chuàng)造性階段。創(chuàng)造性階段的結(jié)果將會從根本上改變工作的特性及其執(zhí)行的方式。 。組織的精力需要集中在企業(yè)的使命上。使命推動組織中的業(yè)務需求。一份完整的評估是由企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、業(yè)務實踐和過程組成的。評價:? 文化? 戰(zhàn)略? 實踐? 過程使命業(yè)務需求在供應鏈中實施業(yè)務解決方案面對集成化流程的新企業(yè)設(shè)計修正/重組戰(zhàn)略伙伴關(guān)系組織結(jié)構(gòu)人力資源能力信息系統(tǒng)可接受不可接受 重組供應鏈流程圖 如果該分析證明是可接受的，管理層就會在供應鏈中實施業(yè)務解決方案。通常，會要求在某一領(lǐng)域有所改善以提高供應鏈的績效。這種重組的一個實例是奔馳汽車公司基于系統(tǒng)供應原理重組的新式微型汽車。*這次重組過程導致將更多的設(shè)計活動委托給供應商，減少了初級制造商的工程師和員工數(shù)量，結(jié)果是由這些效率引起的節(jié)約以增加價值的形式傳遞給了客戶。一體化供應鏈管理的實施 供應鏈管理的實施要求將組織所關(guān)注的焦點從職能轉(zhuǎn)到過程。圖2．10說明了組織中的六個典型職能如何與七種關(guān)鍵過程交織。 例如，在客戶關(guān)系管理過程中，銷售和營銷部門提供客戶管理的專業(yè)知識，工程部門提供定義需求的規(guī)格說明，物流部門提供客戶服務需求的信息，制造部門提供制造策略，采購部門提供采購策略，財務和會計部門提供客戶贏利性分析報告。客戶服務需求應該作為制造、采購和物流策略的輸入。信息結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)庫策略、信息可視化技術(shù)物流采購財務與會計銷售與營銷業(yè)務 流程典型 職能柱制造客戶需求管理網(wǎng)絡(luò)計劃能力計劃尋找供應源需求計劃客戶關(guān)系管理 需求定義 制造戰(zhàn)略尋找供應源 戰(zhàn)略 客戶盈利性客戶 管理 需求定義客戶服務管理績效說明 協(xié)調(diào)執(zhí)行客戶 管理 技術(shù)服務制造流管理 生產(chǎn) 計劃一體化供應 制造過程穩(wěn)定性定單履行t配送 管理工廠監(jiān)督 選擇 供應商 配送成本特殊定單產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化過程 說明物料 規(guī)格研發(fā)成本產(chǎn)品設(shè)計 業(yè)務計劃移動 要求優(yōu)先權(quán) 評價服務 成本權(quán)衡分析過程 需求 環(huán)境 要求包裝 規(guī)格 優(yōu)先準則供應商采購集成計劃供應商 管理 物料成本物料 規(guī)格定單 登記入廠物流成本注：必須建立流程保證機制和所有權(quán)，來驅(qū)動供應鏈遠景的實現(xiàn)，并消除人為地將流程隔離的職能上的障礙。 . 如果缺乏橫跨各個職能的妥善的協(xié)調(diào)機制，過程就會既無效也沒有效率。以過程為中心，所