供應鏈風險管理課件-資料下載頁
2025-01-22 08:41本頁面
【正文】 夠飛行 7此。單一類型的飛機意味著西南航空公司可以交換飛機和機組人員。 ? 西南航空的標準化無孔不入。在波音 737的最近機型中，波音公司設計了一種電腦屏幕替代過時的模擬信號表盤駕駛艙。但是為了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司吧新設計做的看起來像過去的蒸汽計量表盤，這樣分析員會感到更加熟悉，可替代的駕駛員座艙意味著飛行員可以互相替代，并減少培訓成本。如果某架飛機遇到維修或者飛行員耽擱了，西南航空公司不需要打斷它們十分敏感的時間表；該公司的任何一個飛行員可以駕駛該公司的任何一架飛機飛任何一條航線。 62 43 可替代性總結： ? 得益于風險匯集的作用。 ? 標準化創(chuàng)造了可替代性，可替代性創(chuàng)造了靈活性以應對突然地沖擊。 ? 可替代性隱含的是同質性，這和當前的個性化消費時代有一定的沖突，需要進行平衡和取舍。 62 44 靈活供應策略 ? 單源采購優(yōu)劣： ? 多源采購優(yōu)劣 ?可以控制成本，加強了購買力 ?牢固的供應關系使得能夠增強實力并進行革新 ?一旦出現(xiàn)供應中斷，企業(yè)將會遭受很大的損失 ?豐田通過減少 P型閘種類提高靈活性 ?聯(lián)合利華通過增加 10%的庫存的提高風險應對能力 ?朗訊通過加強與供應商的聯(lián)系來降低風險發(fā)生的可能性 ?提供了供應商的冗余策略，當突然事件發(fā)生時，可以靈活應對 ?成本可能較高區(qū)域性的突發(fā)情況可能影響多個供應商 ?其他供應商不能有足夠的產能或者足夠的合作意愿 ?替代供應商沒有第一供應商高效。 ?一般進行多源采購的企業(yè)會要求他的供應商也需要擁有其他的客戶，避免完全依賴自己。 62 45 緊密 疏遠 單一 眾多 供應商合作程度 供應商數(shù)量 62 46 附有靈活性的企業(yè)文化 ? 大多數(shù)具有強適應性的公司，與偶一個重要的共同因素，就是文化。 ? 當意外來臨時，當正式組織政策無法處理手頭情況或者反應遲鈍時，文化通過賦予員工一整套原則來做出合適的反應，從而提高組織柔韌性。 62 47 UPS的靈活反應的企業(yè)文化 ? 一個 UPS包裹從美國的一段到另一段可能會經過幾次的卸貨、分類、裝貨流程，可能會有好幾個司機經手。 ? 送貨流程面臨惡劣天氣、送貨日程延遲、人手不夠、機械故障等種種挑戰(zhàn)。這些都會使得整個流程紊亂而失敗。 ? UPS授予其基層工作人員以新穎方式解決問題的權力。 ? UPS一般從其臨時工中選拔正式全職員工，這樣做實際上是一種長期的在職面試。通過這種篩選的員工都適應企業(yè)的文化，具有服務導向性。 ? UPS還通過企業(yè)內部雜志 《 好主意 》 來幫助員工了解UPS的全國新聞，了解別人是怎么做的。 62 48 UPS突發(fā)事情案例： ? 一個周末維護監(jiān)督員雷 .切茲納接到一個來自阿拉巴馬的驚慌的顧客打來的電話，他用來參加葬禮的正裝正在運貨系統(tǒng)中，安排的運送時間太遲了。雷成功的定位了這套衣服，并加快了運送速度，使之及時到達，顧客得以準時身著這件正裝參加葬禮。直到收到一封來自顧客的感謝信，雷德經理才知道這一事件的發(fā)生。 62 49 ? 一個 UPS員工收到一個電話，美國宇航局用來修理哈伯望遠鏡的一個重要零件被錯誤地通過地面運送系統(tǒng)運送，這將會延遲發(fā)射。這名員工立即追蹤到了這個零件所在的火車，聯(lián)系鐵路局攔截了這列火車，并由當?shù)氐?UPS員工找到零件所在的車廂和集裝箱，拿出小包裹，并通過飛機及時把它送到了肯尼迪航空中心。 62 50 靈活文化的特質： ? 擁有員工之間持續(xù)的交流 ? 分散化的權利 ? 熱情和謙遜 ? 對沖擊早有準備 62 51 供應商戰(zhàn)略 采購決策 及標準 供應商開發(fā) 協(xié)作規(guī)劃 速度與 加速度 智能供應鏈 可見性 或重新設計 彈性供應鏈 風險管理思想 描繪并分析 關鍵路徑 供應鏈風險 花名冊 理解供應鏈 實施方案構想 供應鏈設 計原則 效率和冗余 制定決策時的 風險要素考慮 決策層介入 和領導 建立供應鏈 連貫性小組 62 52 管理供應鏈風險 理解供應鏈 改善供應鏈 確定關鍵路徑（節(jié)點和連線） 管理關鍵路徑 提高網絡可見性 建立供應鏈連貫小組 與供應商合作 62 53 理解供應鏈 ? 要降低和管理風險，對供應鏈細致入微的理解是必須的。 ? 如果不能全面理解供應鏈整個網絡，至少要仔細考察“關鍵路徑” 62 54 改善供應鏈 ? 可靠性 ? 多變性 ? 復雜性 ? 競爭壓力迫使摩托羅拉公司擴充它的手機品種。然而，在這些品種中，卻只有很少的通用部件，僅僅某個單一品種就有可能有超過 100種構造，即四種顏色和 30多種軟件程序的搭配。此外，這些多樣化的產品通常制造于需求產生之前，但對需求的預測卻只有 3%的準確率。為了解決這一問題，摩托羅拉公司設計了一個“復雜性指數(shù)”，其中包含了零部件的數(shù)目、通用程度、供給的前置時間等。復雜性指數(shù)高的新產品將不會被付諸生產。 62 55 關鍵路徑可能的若干特征 ? 較長的前置時間，如重新添置零配件所花費的從訂購到送貨的時間 ? 短期內別無選擇的單一供應源 ? 對特定基礎設施的依賴，如港口、運輸方式或信息系統(tǒng) ? 供應商和客戶高度集中 ? 原材料或產品必須流經的瓶頸或“緊要點” ? 可辨別的高風險（即供給、需求、過程、控制和環(huán)境風險） 62 56 管理關鍵路徑 ? 通過制定應對偶然事件的計劃 ? 重新設計供應鏈 ? 采用合理的過程控制方法監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié) 62 57 提高網絡可見性 ? 良好的信息網絡 ? 共享信息的強烈愿望 62 58 建立供應鏈連貫性小組 ? 一個穩(wěn)定的、多功能的工作小組 62 59 與供應商及客戶合作 ? 供應鏈的每個成員極力合作 ? 按照約定的協(xié)議，共同管理供應鏈 演講完畢，謝謝觀看！
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