【正文】 國創(chuàng)立的家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團。臺灣家樂福為臺灣量販店的龍頭，擁有 23家店。 案例 1 雀巢、家樂福在臺灣的 VMI運作模式 2/27/2023 58 雀巢和家樂?，F(xiàn)有關系只是一種單純的買賣關系，家樂福是雀巢的一個重要客戶，家樂福對買賣方式具有充分的決定權，決定購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對家樂福設有專屬的業(yè)務人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部 ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進行與供貨商以 EDI方式聯(lián)機的推廣計劃，而雀巢的 VMI計劃也打算以 EDI的方式進行聯(lián)機。 雀巢與家樂福的關系現(xiàn)狀 2/27/2023 59 雀巢與家樂福雙方都認識到 VMI是 ECR (Efficient Consumer Response )中的一項運作模式或管理策略。 這種運作模式的實施可大幅縮短供貨商面對市場的響應時間，較早獲得市場確實的銷售情報；降低供貨商與零售商用以適應市場變化的不必要庫存，在引進與生產(chǎn)市場所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。 雀巢與家樂福對于 VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的認同 2/27/2023 60 雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領導廠商 ， 在 ECR方面的推動都是不遺余力的 ?？偰繕耸牵涸黾由唐返墓?， 降低客戶 (家樂福 )庫存持有天數(shù) ， 縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本 。 雀巢與家樂福達成合作的意向 2/27/2023 61 （ 1） VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的前期計劃階段 ① 確定計劃范圍： 首先 ， 確定計劃的時間 。 其次 ， 確定計劃的人力投入 。 其三 ， 經(jīng)費的投入 。 ② 確定計劃目標： 雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達 90％，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達 95％，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預設標準，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至 10％等。 2． VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實施 2/27/2023 62 VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)在計劃的實際執(zhí)行上 ， 除了有兩大計劃階段外 ， 還可細分至五個子計劃階段 ， 這五個子計劃階段說明如下： ① 評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性 。 ② 高階主管承諾與團隊建立 。 ③ 密切的溝通與系統(tǒng)建立 。 ④ 同步化系統(tǒng)與自動化流程 。 ⑤持續(xù)性訓練與改進。 (2)VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實施的子計劃階段 2/27/2023 63 （ 1） 實施 VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓 雀巢和家樂福雖然在國際上均承諾要推動 VMI計劃 ，但落實在執(zhí)行層面 ， 卻有許多問題存在 ， 表現(xiàn)在： 首先 ， 是彼此的執(zhí)行人員均習慣于過去的買賣關系而較難有對等及信任的態(tài)度； 其次 ， 在 VMI計劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關知識與實務經(jīng)驗； 其三，彼此既有的運用方式與系統(tǒng)的顯著差異存在都增加了計劃執(zhí)行的復雜與難度。 3．總結 2/27/2023 64 ① 在具體成果上的體現(xiàn) 。 雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的 80％ 左右提升至 95％ (超越目標值 )， 家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由 70％ 左右提升至 90％ 左右而且仍在繼續(xù)改善中 ， 存庫天數(shù)由原來的 25天左右下降至目標值以下 ， 在訂單修改率方面也由 60％ 一 70％ 的修改率下降至現(xiàn)在的 10％ 以下 。 ② 雙方合作關系上的體現(xiàn) 。 對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關系上：過去與家樂福是單向的買賣關系 。經(jīng)過合作 ， 雙方更為相互了解 ， 也愿意共同解決問題 ， 有利于根本性改進供應鏈的整體效率 。 另一方面雀巢也進一步考慮降低各店缺貨率 、 促銷合作等計劃的可行性 。 從雀巢與家樂福的 VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)應用情況來看，如果信息的運用與電子商務只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，惟有針對經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。 （ 2）實施 VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)所取得的效益 2/27/2023 65 供應商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供應鏈庫存管理方法 ， 這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式 ， 體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想 。供應商管理庫存的策略一般可以分為以下幾個操作步驟： 第一步：為了使供應商及時準確地掌握需求變化情況 ， 需要建立客戶情報信息系統(tǒng) 。 第二步：供應商要管理好庫存 ， 必須建立完善的銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng) 。 第三步：建立供應商與分銷商 (批發(fā)商 )的合作框架協(xié)議 。 第四步：進行組織機構的變革。 4．評述 2/27/2023 66 ① 雀巢與家樂福供應商管理庫存中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動 ， 由此才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 。 ② 雀巢與家樂福供應商管理庫存系統(tǒng)追求總成本最低 ， 供應商管理庫存不是關于成本如何分配或由誰支付的問題 ， 而是共同協(xié)作減少總成本的問題 。 ③ 實施供應商管理庫存系統(tǒng) ， 雀巢與家樂福達成目標一致 。 ④精心設計與開發(fā)，供應商管理庫存系統(tǒng)，與供應商共享需求的透明性和獲得更高的客戶信任度。 特點與啟示 2/27/2023 67 案例 2：達可海德（ DH）服裝公司的VMI系統(tǒng) 為了增加銷售、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（ DH）服裝公司實施了供應商管理庫存（ VMI）的戰(zhàn)略性措施。 為對其客戶實施 VMI， DH公司選擇了 STS公司的 MMS (Multimedia Messaging Service )系統(tǒng)，以及基于客戶機 /服務器的 VMI管理軟件。 DH公司采用 Windows NT，用 PC機做服務器，帶有五個用戶終端。在 STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和 EDI業(yè)務管理開發(fā)了特定的程序。 在起步階段， DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。 2/27/2023 68 VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到 DH公司，然后由主機系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進行處理。 DH公司用 VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好， DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載 /運輸?shù)臄?shù)量。 DH公司將送貨單提前通知各個客戶。 DH公司將 VMI系統(tǒng)進行了擴展 ， 并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施 ， 在原有 VMI管理軟件上增加了許多新的功能 。 2/27/2023 69 問題與思考 ①你對大企業(yè)間的合作如何認識？是利多還是弊多？是雙贏還是權宜之計？這在當前，企業(yè) 特別是大企業(yè)間建立合作或戰(zhàn)略合作伙伴關系上，是很值得思考的問題，大企業(yè)的合作是當今經(jīng)濟和社會發(fā)展的趨勢之一。 ② 現(xiàn)代信息技術方法是兩大企業(yè)有效合作的技術基礎，迎對全球化競爭必須發(fā)展現(xiàn)代信息技術，這一點必須引起企業(yè)決策者的高度重視。 ③如何評價我國企業(yè)間的合作？ 2/27/2023 70 演講完畢，謝謝觀看！