【導讀】人力資源戰(zhàn)略即基于企業(yè)層面的戰(zhàn)略性前提。goals）、設計原則及基本過程而提出的人力資源解決方案和系統性綱領。實企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)能力及增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性功能。最后在第四節(jié)中提出了事業(yè)的人力資源管理理念作為整個事。和關鍵的過程方式。同時，我們將以藍巢的戰(zhàn)略業(yè)務模塊作為整合這些人力資源戰(zhàn)略主題、機制），最后并就人力資源系統的戰(zhàn)略性建設提出4個方面的建議?！?（4*5）34”的建議結。構構成了藍巢人力資源戰(zhàn)略的主體內容。在報告的最后，我們基于對業(yè)務單元的戰(zhàn)略梳理畫。出了系統的時間表。核心人力培育開發(fā)機制。藍巢事業(yè)戰(zhàn)略為人力資源戰(zhàn)略提供了基礎背景

　　

【正文】 成了比較成熟的成套維護優(yōu)化和管理技術。在各電力公司應用時，往往根據設備和管理特點而有所側重。如田納西電力主要實施的是設備長期壽命 管理戰(zhàn)略，而一些其他電力公司實施的是輔機狀況監(jiān)測為主的預知性維護技術（一般模式是 RCM+PDM），而在日本，則主要推行以設備點檢為主要方式的全面質量維護管理（ TPM）和壽命管理為基礎模式，結合風險評估，以可靠性為中心的維護等方法的綜合預防性維護戰(zhàn)略，如三菱重工在電廠推行的預防性維護技術；在歐洲國家，則主要采用風險評估結合壽命管理（一般模式為 RBM+LM）為主，重點在主機設備開展的維護優(yōu)化和管理戰(zhàn)略。 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 22 ? 可以采用多層面的市場開拓方式，如： ? 高端層面，以 某家大 發(fā)電公司為運作對象，獲得巨大的業(yè)務協議 ? 中端層面， 通過合作、合資等方式獲得其他運維公司的客戶資源 ? 個體層面： 以電廠為對象，各個擊破簽 單 ，由自建電廠向非自建電廠擴展 ；以新電廠為切入，向老電廠擴展。 SK5：人力資源的經驗性技能優(yōu)勢 ? 運維業(yè)務核心人力資源的優(yōu)勢主要來自其經驗性技能，具有專業(yè)技能的管理人員和技術人員是運維業(yè)務的核心人力資源。 SK6：資源整合能力 ? 資源整合能力包括幾個 方面的含義，首先是對運維人力資源，尤其是對勞務人力資源的外包整合，這里要強調地方化原則，以保持人員常駐的穩(wěn)定性（盡量利用在當地獲取的人員和外包人員）。 ? 其次是有關設備資源、材料資源的整合與經營。 檢修業(yè)務的基本狀態(tài)： 相對于運維業(yè)務來說，檢修業(yè)務的利潤比較高，但是市場的穩(wěn)定性弱一些。檢修業(yè)務的人力資源運行狀態(tài)與運維業(yè)務不同，可以類比做“殲滅戰(zhàn)”或“救火隊”，基于問題解決完、排除故障就可以走人，進行能力調度與流動。 檢修業(yè)務的競爭要點： SK1： 專業(yè)能力與技術優(yōu)勢 ? 檢修業(yè)務對專業(yè)能力與技術的要求是比較高的， 過硬的技術和有效解決問題的能力是檢修業(yè)務的核心能力。 ? 檢修的專業(yè)能力和技術優(yōu)勢也以具有經驗或專業(yè)性的管理和關鍵技術人員為載體，他們是檢修業(yè)務的核心人力資源。 SK2： 能力轉移優(yōu)勢：與主業(yè)在工作技術、程序及工作文化上的一致性 ? 藍巢做檢修業(yè)務具有一定的能力積累優(yōu)勢，主要體現在他與主業(yè)在工作技術、程序及工作文化上具有較強的一致性；能力有轉移的基礎。 ? 通過主業(yè)的長期積累，我們在技術、工藝上有較強的施工能力，而施工能力與檢修技能是非常一致的；模板化的開發(fā)與加強更加提高了標準化程度，有利于能力培育與轉移。 ? 在工作文化上 ，主業(yè)和檢修都具有流動的特點，具備支攤、干活、收攤、走人的工作流程。文化的一致性使人們進行檢修工作和生活的適應性較強。運維業(yè)務在這點上相對來說就有一些差異，它主要是一種穩(wěn)定、常駐的工作文化。 SK3： 機動性和調度能力 ? 由于檢修業(yè)務具有殲滅戰(zhàn)的特點，因此它特別強調對資源的調度能力和機動性。 ? 調度能力的建立和發(fā)揮首先需要建立一致相對穩(wěn)定的隊伍和能力基礎。 ? 調度能力的有效發(fā)揮對總部的整合管理能力提出了要求，同時對不同業(yè)務板塊之間的人力資源流動提出了要求。 ? 調度能力的有效發(fā)揮也集中體現為檢修項目經理個人（或團隊）的 資源調動能力和協調能力。 SK4：服務品質與精神優(yōu)勢 ? 檢修業(yè)務也是典型的以滿足客戶需求為中心的服務性業(yè)務，因此服務品質一定是運維檢修業(yè)務的重要戰(zhàn)略要點。 ? 藍巢人電建出身的背景為檢修業(yè)務提供較好的精神基礎，吃苦耐勞的品質有利于轉藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 23 化為我們的服務品質。 ? 強調速度、質量、安全和客戶滿意是藍巢檢修業(yè)務服務理念的重要含義。 SK5： 市場的穩(wěn)定性 ? 基于電廠存量的巨大基數，總體來說檢修業(yè)務的市場量也是具有基礎和穩(wěn)定性的。 ? 但是由于我國運維、檢修分立的狀態(tài)，在一定程度上較難實現運維市場與檢修市場的同步開拓，因此我們建議通過主 業(yè)和運維的品牌建設與發(fā)展來過渡性地推檢修，以穩(wěn)健、長期、持續(xù)的原則來開拓檢修市場。 SK6： 從搶修到定制化檢修模式 ? 在檢修模式上，基本就包括突發(fā)性的檢修和定制化的檢修；突發(fā)性檢修對調度資源的能力要求較高，定制化檢修的市場穩(wěn)定性和業(yè)務量控制比較強。藍巢在有能力的前提下，對于各種檢修業(yè)務都應該以積極的態(tài)度接納。 ? 搶修模式更強調機動調配；定制化檢修模式在一定程度上更要求擁有自有的成建制隊伍。 以上是將運維和檢修業(yè)務的基本狀態(tài)和競爭要點分別做了一個大致的概括。以下我們要針對藍巢事業(yè)的具體情況，著重強調這兩個業(yè)務或 主業(yè)與它們之間關系的重要戰(zhàn)略主題： 運維與檢修的能力互動 主業(yè)與運維檢修的互動 稀釋自有 HR，強調當地化 運維業(yè)務 做市場 打品牌 搭模式 建組織 育能力 長技術 求穩(wěn)定 獲利薄 規(guī)模穩(wěn)定增長 強調模式與技術 核心 +外包的用人模式 檢修業(yè)務 打基礎 獲利高 市場優(yōu)勢 技術優(yōu)勢 能力轉移優(yōu)勢 調度能力 自有專業(yè)隊伍 服務品質與文化 模式優(yōu)化 持續(xù)性成長 大力發(fā)展 12 年 第 3 年起，檢修業(yè)務成為重 點業(yè)務 主業(yè) 運維 檢修 3 年內，原則上主業(yè)優(yōu)先；運維檢修以自育為主要方式成長 主業(yè) 運維 檢修 3 年后主業(yè)衰退；發(fā)生轉移，能力存量基本持平 主業(yè) 運維 檢修 35 年后，運維檢修成長成熟；并反作用于主業(yè)（若天建改制已經完成，實現動態(tài)均衡；若未按理想狀況改制則持續(xù)做強運維檢修） 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 24 運維檢修業(yè)務的戰(zhàn)略導向： 基于以上的分析，我們從能力發(fā)展和人力資源的角度，對運維檢修業(yè)務的戰(zhàn)略做出如下的概括： ? 以運維業(yè)務切入，在規(guī)模上保持穩(wěn)定性增長，以模式和系統性技術為主要發(fā)展優(yōu)勢；13年（及長期）保證持續(xù)性成長； ? 在運維業(yè)務成長的同時，基于其開拓出來的基礎（ 6個方面，尤其是市場與品牌），重點開拓檢修業(yè)務；能力與運維互動的同時（運維的核心人員在比例上逐漸稀釋），大力培 育成建制檢修專業(yè)隊伍。（ 12年內通過互動、招聘、培育等各種方式來攢人打殲滅戰(zhàn)的同時，爭取在第 3年培育、打造出穩(wěn)定的成建制檢修專業(yè)隊伍）。 ? 通過互動和培育，促進藍巢人力資源在專業(yè)上的復合（施工、運維、檢修），這將是我們在技術操作層面人員的差異化優(yōu)勢。 運維和檢修在 35年內實現雙輪驅動，甚至是和主業(yè)的動態(tài)均衡。運維以模式和技術優(yōu)勢保持持續(xù)的規(guī)模（增）量；檢修獲得成建制的能力，持續(xù)大力擴張。 對藍巢事業(yè)三大實業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的再梳理： 至此，運維檢修業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展和能力發(fā)展的角度，我 們實際上又從事業(yè)整體層面對各業(yè)務的戰(zhàn)略進行了一個梳理，并做出了具有相互關聯性的整合。我們認為以上的圖表是具有相當的規(guī)劃性意義的，概括來看，我們對藍巢事業(yè)當前三個實業(yè)性業(yè)務（電建、運維、檢修）的戰(zhàn)略意圖進行了這樣的規(guī)劃： 3 年井噴期內 主業(yè) 挑戰(zhàn)極限 其他兩個業(yè)務 大力成長 三大實業(yè) 動態(tài)均衡 ， 互動發(fā)展 能力轉移 、持續(xù)發(fā)展（檢修、運維） 改制成功 改制非理想化 挑戰(zhàn)極限之后，是動態(tài)均衡、互動發(fā)展！ 以模式和系統性技術獲得發(fā)展優(yōu)勢 以運維業(yè)務切入 展開 6件事 3 年 （市場 /品牌 /技術/能力）支持檢修 通過互動、外取和批量培訓積累能力 2 年左右，檢修業(yè)務逐漸放量 建立藍巢運維的獨特優(yōu)勢 建立藍巢檢修的成建制能力 規(guī)模持續(xù)穩(wěn)定增長 業(yè)務加速增長 保持 主業(yè)生產優(yōu)先 如果改制未按理想狀況推進，則主要向檢修進行能力轉移 綜合產業(yè)狀態(tài)和企業(yè)改制進程，進行取舍及協調與其他業(yè)務的互動關系與程度 業(yè)務與能力的動態(tài)均衡發(fā)展 運維 檢修 電建 如果天建改制按理想方式推進并完成（三個業(yè)務都集中在藍巢事業(yè)構架下） 主業(yè)周期性低落時 主業(yè)需要支持時 運維檢修一體化 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 25 3運維檢修業(yè)務的人力資源管理模式 基于以上的分析， 我們提出藍巢發(fā)展運維業(yè)務的關鍵在于打造模式優(yōu)勢和系統性的技術優(yōu)勢。那么運維人力資源的核心能力應該支持模式和技術優(yōu)勢。此外，在業(yè)務發(fā)展的步驟上，我們不可能一口吃個胖子，技術和模式的升級一定是基于對一般模式和技術的 實際操作和積累。這樣，基于模式優(yōu)勢和系統技術優(yōu)勢的導向，和業(yè)務能力發(fā)展的客觀階段要求，我們建議將運維人力資源的核心技能進行分層設計 —— 技能分層， 我們將藍巢運維的技能進行分層：基礎技能層和研發(fā)技能層。 基礎技能層主要是：（支持現有模式） ? 按現有模式支撐項目運行的核心技能人員，他們是常駐現場的； ? 他們與現場外包人力共同構成運維項目部的一線能力； ? 盡量稀釋核心技能人員、盡量就地取材、盡量本地化，藍巢提供標準范式進行管控； ? 具備檢修能力，盡量實現運維檢修的一體化 研發(fā)技能層主要是：（支持模式升級） ? 支持藍巢運維業(yè)務 的新模式和系統技術優(yōu)勢的核心技能人員； ? 他們集中在一個研發(fā)平臺上，不常駐項目部，而是在項目部之間進行流動（調研和輔導）； ? 他們與現場的基礎技能層進行充分互動和知識整合； ? 他們從項目現場收集和獲取數據，進行研發(fā)。他們的研發(fā)又分兩個層次： 1 是持續(xù)開發(fā)和升級有關運維與檢修的模板，開發(fā)工作指導書（以設備為基礎的文件包 +以崗位為基礎的文件包）； 2是設計和開發(fā)具有藍巢優(yōu)勢的差異化的系統性解決方案； ? 他們通過流動對現場提供咨詢和輔導，實現藍巢運維技術操作的標準化；并且以技術升級推動模式升級；實現藍巢運維的模式優(yōu)勢和技術優(yōu) 勢； ? 這部分研發(fā)技能層同樣也對檢修業(yè)務提供技術支持。 這部分研發(fā)技能層的存在使我們的運維業(yè)務具有雙層能力來驅動和培育核心技術優(yōu)勢，也作為橋梁促進了運維業(yè)務與檢修業(yè)務的互動，因此，這種分層的技術能力設置有利于構成我們在人力資源配置上的獨特性和競爭優(yōu)勢。 總結來看，運維業(yè)務人力資源的導向是： ? 基于現有模式切入（基礎技能層 +外包勞務 /當地化），持續(xù)穩(wěn)定擴張； ? 外取、內育雙向并舉，大力度獲取能力； ? 力圖實現運維與檢修業(yè)務的一體化，能力一體化； ? 基于技術研發(fā)（培育研發(fā)技能層）升級促進模式升級，獲得長期競爭優(yōu)勢。 檢 修業(yè)務 3年內，檢修業(yè)務的人力資源建設的目標除了通過與專業(yè)公司、運維業(yè)務互動（或一體化）獲得人力“打殲滅戰(zhàn)”之外，關鍵目標還在于培育出一支成建制的檢修專業(yè)化隊伍。也就是說，檢修業(yè)務的人力資源建設包括這樣幾種情況： ? 在運維與檢修一體化的最優(yōu)情況下，運維人力與檢修人力也實現一體化，現場駐地的人員同時進行運維與檢修； ? 在檢修業(yè)務單獨開攤的情況下： ? 在能力持續(xù)外取充實的情況下， 12年內通過專業(yè)公司提供人力組成機動隊； ? 隨著檢修市場的開拓和穩(wěn)定（定制化）， 3年建立成建制的專業(yè)化檢修隊伍。 ? 一支成建制的專業(yè)檢修隊伍既 能保證機動性的業(yè)務要求，也能支持定制化的相對穩(wěn)定的業(yè)務要求。 ? 從人力資源能力及管理能力的角度來看，檢修業(yè)務的人力資源要具有經驗性的技藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 26 能、人力資源管理要具有較強的機動性和調度能力。 總之，綜合以上的分析，我們將運維、檢修業(yè)務的人力資源建設導向總結于下圖： 經過以上的討論，如果說對運維檢修業(yè)務的人力資源管理模式進行抽象的話，我們關注三個關鍵詞：標準化、有技術、有服務： ? 標準化： 既包括技術的標準化也包括管理方式的標準化。技術的標準化可以體現為具有直接指導性的模板，包括三大 類： 1 是基于設備系統的標準化文件包； 2 是基于具體崗位的標準化指導書； 3是基于技術標準化升級。管理標準化主要是在管理模式、運行流程和機制上具有系統的設計。標準化的技術和管理方式是促進藍巢的運維檢修實現成長、擴充與升級的重要保證。 ? 有技術： 即人力資源具有專業(yè)化的、經驗性的能力，能夠按照標準、有效、高質、迅速地