【正文】 總之，綜合以上的分析，我們將運維、檢修業(yè)務(wù)的人力資源建設(shè)導(dǎo)向總結(jié)于下圖： 經(jīng)過以上的討論，如果說對運維檢修業(yè)務(wù)的人力資源管理模式進行抽象的話，我們關(guān)注三個關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化、有技術(shù)、有服務(wù)： ? 標(biāo)準(zhǔn)化： 既包括技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化也包括管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化。 基礎(chǔ)技能層主要是：（支持現(xiàn)有模式） ? 按現(xiàn)有模式支撐項目運行的核心技能人員，他們是常駐現(xiàn)場的； ? 他們與現(xiàn)場外包人力共同構(gòu)成運維項目部的一線能力； ? 盡量稀釋核心技能人員、盡量就地取材、盡量本地化，藍巢提供標(biāo)準(zhǔn)范式進行管控； ? 具備檢修能力，盡量實現(xiàn)運維檢修的一體化 研發(fā)技能層主要是：（支持模式升級） ? 支持藍巢運維業(yè)務(wù) 的新模式和系統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢的核心技能人員； ? 他們集中在一個研發(fā)平臺上，不常駐項目部，而是在項目部之間進行流動（調(diào)研和輔導(dǎo)）； ? 他們與現(xiàn)場的基礎(chǔ)技能層進行充分互動和知識整合； ? 他們從項目現(xiàn)場收集和獲取數(shù)據(jù)，進行研發(fā)。 ? 通過互動和培育，促進藍巢人力資源在專業(yè)上的復(fù)合（施工、運維、檢修），這將是我們在技術(shù)操作層面人員的差異化優(yōu)勢。 SK5： 市場的穩(wěn)定性 ? 基于電廠存量的巨大基數(shù)，總體來說檢修業(yè)務(wù)的市場量也是具有基礎(chǔ)和穩(wěn)定性的。運維業(yè)務(wù)在這點上相對來說就有一些差異，它主要是一種穩(wěn)定、常駐的工作文化。 檢修業(yè)務(wù)的基本狀態(tài)： 相對于運維業(yè)務(wù)來說，檢修業(yè)務(wù)的利潤比較高，但是市場的穩(wěn)定性弱一些。 ? 藍巢具有較好的市場能力基礎(chǔ)和客戶基礎(chǔ)，具有開拓市場的優(yōu)勢。 SK2： 成本優(yōu)勢 ? 成本優(yōu)勢來自于電廠自做維護成本較高（尤其是人工成本，我們的人工成本比電廠自做人均低 40%50%），我們提供專業(yè)化的運維服務(wù)是具有客觀上的成本優(yōu)勢。 目前藍巢的運維檢修業(yè)務(wù)正處于起步階段。 二是以人力資源能力提升項目產(chǎn)能。 項目部則負(fù)責(zé)直接進行生產(chǎn)。概括來看，提升人力資源能力的方式主要有三：外部獲取、內(nèi)部培育以及整合盤活，前兩者都只是一些手段性的策略，如何獲取、如何培育等等都基本有固定的技術(shù)、手段和模式；但是“整合盤活”則涉及到一種系統(tǒng)性的機制構(gòu)建問題，它可能需要從管理流程上、組織結(jié)構(gòu)上、運行方式上等等各方面進行 戰(zhàn)略性的設(shè)計和改進。所以企業(yè)一般都傾向于使用自己培育出來的專家作為項目經(jīng)理，當(dāng)然在任務(wù)飽滿的情況下，適當(dāng)?shù)囊M項目經(jīng)理也是必要的，那關(guān)鍵的就是要把好入口關(guān)，這就對主業(yè)人力資源管理的測評與招聘體系提出了較高的要求。因此，我們在本次人力資源戰(zhàn)略的研究中，將著重關(guān)注從能力內(nèi)部整合的角 業(yè)主 業(yè)務(wù) 新 老 火電建設(shè)主業(yè) 其他業(yè)務(wù) 深度維持 業(yè)務(wù)拓展 客戶拓展 全面拓展 市場能力的維持與拓展 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 12 度來解決能力瓶頸的問題，并提出“人力資源共享流動機制”作為專題進行研究（見機制部分）。我們認(rèn)為項目的整合管理可以有三條思路，即： ? 基于區(qū)域進行整合 這是從地理區(qū)域的角度，基于對當(dāng)前項目部的地理分布和未來預(yù)期項目的分布進行分析和預(yù)測，通過劃分大區(qū)將管理視角從“單個項目單位”提高到“區(qū)域單位”，使資源和能力在區(qū)域單位內(nèi)有效配置和協(xié)調(diào)流動（藍 23）。藍巢已經(jīng)匯集了一群優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才（藍 43），基于藍巢經(jīng)理人的實踐，將經(jīng)理人的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)提煉開發(fā)出來，也可以成為藍巢持續(xù)培養(yǎng)經(jīng)理人才的參照范本。像是一架各個系統(tǒng)都比較規(guī)范的機器，但是在當(dāng)前井噴戰(zhàn)略期內(nèi)，不僅僅需要生產(chǎn)上的“緊鑼密鼓”，而是整個企業(yè)都應(yīng)該處于具有活動的狀態(tài)，這就不僅僅要求這架機器是一個規(guī)范的系統(tǒng)，還必須要求這架機器高速運轉(zhuǎn)，這也就是我們要在職能管理中強調(diào)的“效率”。 在集體決策的框架下，藍巢領(lǐng)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力是支撐事業(yè)發(fā)展的核心能力之一，把握戰(zhàn)略決策的基本導(dǎo)向、果斷的推進和執(zhí)行、運用創(chuàng)新性的思維去解決執(zhí)行中的問題、具有令人尊敬的權(quán)威、具有人格感染力、具有對企業(yè)文化重大影響力等等，這些企業(yè)家的特質(zhì)都是藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 10 我們藍巢的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的（藍 52），同時企業(yè)也可以通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃等方式 將藍巢企業(yè)家的優(yōu)秀品質(zhì)、智慧和獨特能力盡可能地組織化，這即是將企業(yè)家個人的能力充分地保存在組織肌體內(nèi)，也可以為將來更多的藍巢企業(yè)家和經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供范本。市場的開拓和合同的獲取是實現(xiàn)年均 30 億合同額目標(biāo)的最直接工作，是前端性的。如圖： 這樣，主業(yè)的資源和能力實際上是藍巢事業(yè)最為主要的構(gòu)成部分。 ? 建立“能力與機制高度匹配”的人力資源管理體系是系統(tǒng)構(gòu)建的總導(dǎo)向 “能力與機制”高度匹配是與藍巢人力資源戰(zhàn)略框架相一致的導(dǎo)向原則。 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 7 第四節(jié)：藍巢人力資源管理的根本原則 在這里我們所提煉的藍巢人力資源管理的根本原則，是基于事業(yè)整體、超越業(yè)務(wù)單元的層面來提出的指導(dǎo)人力資源管理的根本性綱領(lǐng)，這些高層面的原則是具有較強的概括性和持續(xù)性的理念。 3. 積極挖掘業(yè)務(wù)市場 —— 通過高端、中端、低端等多層面市場運作，尤其開發(fā)高端切入的能力，大力開拓運維檢修市場使?jié)撛诘氖袌鋈萘恐谒{巢顯性化； 4. 有效獲取人力資源能力 —— 明確藍巢運維人力資源的能力獲取、組織與使用模式，建立與藍巢運維檢修運作模式相匹配的人力資源管理模式。因此，明確和梳理企業(yè)層面的戰(zhàn)略主題是構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略的一個前提性步驟。 戰(zhàn)略性人力資源主題 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)構(gòu)架 企業(yè)文化 Precondition—— 公司層面“ 三位一體 ” 的戰(zhàn)略性前提 通過人力資源管理過程進行企業(yè)能力的開發(fā)與建設(shè) 構(gòu)建基于戰(zhàn)略性前提的人力資源系統(tǒng)機制 Competency building amp。 基于以上對人力資 源戰(zhàn)略內(nèi)容范疇的界定，我們構(gòu)建藍巢人力資源戰(zhàn)略的框架如下圖所示： 本章導(dǎo)言： 本章在第一節(jié)中提出了藍巢人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建框架，明確 了人力資源戰(zhàn)略的范疇和構(gòu)建思路。在報告的最后，我們基于對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略梳理畫出了系統(tǒng)的時間表。 運維檢修業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略主題： 1. 產(chǎn)業(yè)狀態(tài) —— 目前國內(nèi)運維檢修業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，藍巢應(yīng)該積極運作把運維業(yè)務(wù)當(dāng)作產(chǎn)業(yè)來做；持續(xù)性的增量和巨大的電力建設(shè)基數(shù)為運維檢修的業(yè)務(wù)量提供了豐厚的基礎(chǔ)；目前該業(yè)務(wù)處于啟動階段。 火電建設(shè)施工業(yè)務(wù)的人力資源戰(zhàn)略性問題： ? 基于工程項目的最優(yōu)人力資源管理模式是怎樣的？ ? 在最優(yōu)的人力資源管理模式下，人力資源管理的各功能模塊設(shè)計需要有怎樣的具體性導(dǎo)向？ ? 怎樣通過人力資源管理機制來激發(fā)并充分發(fā)揮企業(yè)的市場能力？ ? 怎樣通過人力資源管理機制來提升項目施工的產(chǎn)能？ 運維檢修業(yè)務(wù)的人力資源戰(zhàn)略性問題： ? 藍巢運維檢修業(yè)務(wù)人力資源管理的基本模式是怎樣的？ ? 在明確了基本模式之后，人力資源管理各功能模塊需 要怎樣的具體設(shè)計？ 投資業(yè)務(wù)的人力資源戰(zhàn)略性問題： ? 如何培育投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化能力？ ? 如何激活投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化能力，從而大力激發(fā)資本的力量提升股東價值？ ? 需要怎樣的人力資源管理模式和具體的模塊設(shè)計來支撐？ PMC業(yè)務(wù)的人力資源戰(zhàn)略性問題： ? 藍巢 PMC的人力資源管理模式是怎樣的？ ? 怎樣通過人力資源具體模塊的設(shè)計來深度培育 PMC的專家能力？ ? 怎樣通過人力資源管理機制來促進整個 PMC團隊的能力向產(chǎn)業(yè)鏈上游提升？ 回答這些人力資源問題都需要基于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，來進行人力資源系統(tǒng)的全面梳理。 ? 良好的品德是成為藍巢人的必要條件 僅僅有能力而沒有品德的人不會成為合格的藍巢人，也決不是藍巢需要的“人才”。此外，藍巢事業(yè)當(dāng)前的核心能力也主要集中在火電建設(shè)業(yè)務(wù)上，其他業(yè)務(wù)的發(fā)展和延伸在一定程度上還是基于主業(yè)積累的能力和創(chuàng)造的價值。 SK2：從市場的角度 —— 挑戰(zhàn)極限的市場開拓策略 本章導(dǎo)言： 本章是《藍巢人力資源戰(zhàn)略報告》的主體部分。 在總部層面上我們基于戰(zhàn)略要點提取了這樣一些能力要素： CF1：治理決策能力 天建的總部基于推委會的運行實際上承擔(dān)著對整個藍巢事業(yè)構(gòu)架下各個實體的治理職能。職能管理能力也可以從三個基本角度去觀察，即職能業(yè)務(wù)的專業(yè)能力、執(zhí)行力以及經(jīng)理人的職業(yè)能力。由于戰(zhàn)略在時期上是具有區(qū)間性的，因此執(zhí)行就是具有時效性的，這更給我們的職能管理提出了“效率”的要求。從市場人員開發(fā)的角度一方面要保持“ farmer”（客戶維系者），一方面也要大力開發(fā)“ hunter”（客戶開拓者），在人力資源機制上要注重對市場核心人員的有效激勵。對外部的整合無外乎包括了人力的大規(guī)模招入、與同業(yè)務(wù)單位進行聯(lián)合或挖人、與類業(yè)務(wù)單位聯(lián)合 或挖人、充分利用項目所在地資源就地取材、充分利用人力資源服務(wù)機構(gòu)獲取外包人力等等這些手段性內(nèi)容，而且在業(yè)務(wù)井噴的大環(huán)境下，對于核心的關(guān)鍵性人才可以說基本處于緊缺狀態(tài)，單純從外部獲取的方式雖然時效性比較強，但是能不能有資源可用并且能夠讓藍巢整合到手是一個非常不確定的問題，而且從外部整合進來的能力是否能滿足藍巢的生產(chǎn)品質(zhì)要求，又是一個需要付出培訓(xùn)和監(jiān)控成本的問題。項目經(jīng)理無疑是項目人力中的核心，也是整個藍巢事業(yè)的核心人才。對專業(yè)技術(shù)人員也可以通過訂單式培育來進行 批量開發(fā)，現(xiàn)場的幫帶方式也是很具有時效性的內(nèi)部開發(fā)方式?；谝陨蠈χ鳂I(yè)的戰(zhàn)略要點 /能力要素進行的分析，我們劃分了層次。就項目推進的周期來看，每個項目也有其從啟動到完結(jié)的周期，在啟動的時候保證人力充足，在項目結(jié)束時保證人力合理流出，這也要求在人力資源雇傭模式上具有彈性設(shè)計。 總之，在電建主業(yè) 上人力資源管理模式要關(guān)注兩個層面：總部層面和項目部層面，每個層面分別有其關(guān)鍵性的導(dǎo)向：總部關(guān)注效率與整合、項目部關(guān)注彈性和產(chǎn)能。 而且人力資源的運行往往可以稱之為“陣地戰(zhàn)”和“持久戰(zhàn)”，一旦進入項目往往是長期駐扎。我們除了以基本勞務(wù)模式切入，以點撿式為起點之外，更應(yīng)該注重技術(shù)積累與研發(fā)，開發(fā)藍巢做運維的系統(tǒng)解決方案，以知識的系統(tǒng)性為技術(shù)優(yōu)勢，支持以預(yù)知和可靠性為中心的運維模式。 SK5：人力資源的經(jīng)驗性技能優(yōu)勢 ? 運維業(yè)務(wù)核心人力資源的優(yōu)勢主要來自其經(jīng)驗性技能，具有專業(yè)技能的管理人員和技術(shù)人員是運維業(yè)務(wù)的核心人力資源。 ? 通過主業(yè)的長期積累，我們在技術(shù)、工藝上有較強的施工能力，而施工能力與檢修技能是非常一致的；模板化的開發(fā)與加強更加提高了標(biāo)準(zhǔn)化程度，有利于能力培育與轉(zhuǎn)移。 SK4：服務(wù)品質(zhì)與精神優(yōu)勢 ? 檢修業(yè)務(wù)也是典型的以滿足客戶需求為中心的服務(wù)性業(yè)務(wù)，因此服務(wù)品質(zhì)一定是運維檢修業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略要點。 以上是將運維和檢修業(yè)務(wù)的基本狀態(tài)和競爭要點分別做了一個大致的概括。那么運維人力資源的核心能力應(yīng)該支持模式和技術(shù)優(yōu)勢。也就是說，檢修業(yè)務(wù)的人力資源建設(shè)包括這樣幾種情況： ? 在運維與檢修一體化的最優(yōu)情況下，運維人力與檢修人力也實現(xiàn)一體化，現(xiàn)場駐地的人員同時進行運維與檢修； ? 在檢修業(yè)務(wù)單獨開攤的情況下： ? 在能力持續(xù)外取充實的情況下， 12年內(nèi)通過專業(yè)公司提供人力組成機動隊； ? 隨著檢修市場的開拓和穩(wěn)定（定制化）， 3年建立成建制的專業(yè)化檢修隊伍。標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和管理方式是促進藍巢的運維檢修實現(xiàn)成長、擴充與升級的重要保證。 總結(jié)來看，運維業(yè)務(wù)人力資源的導(dǎo)向是： ? 基于現(xiàn)有模式切入（基礎(chǔ)技能層 +外包勞務(wù) /當(dāng)?shù)鼗?，持續(xù)穩(wěn)定擴張； ? 外取、內(nèi)育雙向并舉，大力度獲取能力； ? 力圖實現(xiàn)運維與檢修業(yè)務(wù)的一體化，能力一體化； ? 基于技術(shù)研發(fā)（培育研發(fā)技能層）升級促進模式升級，獲得長期競爭優(yōu)勢。 對藍巢事業(yè)三大實業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的再梳理： 至此，運維檢修業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展和能力發(fā)展的角度，我 們實際上又從事業(yè)整體層面對各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略進行了一個梳理，并做出了具有相互關(guān)聯(lián)性的整合。藍巢在有能力的前提下，對于各種檢修業(yè)務(wù)都應(yīng)該以積極的態(tài)度接納。 ? 調(diào)度能力的有效發(fā)揮對總部的整合管理能力提出了要求，同時對不同業(yè)務(wù)板塊之間的人力資源流動提出了要求。 ? 檢修的專業(yè)能力和技術(shù)優(yōu)勢也以具有經(jīng)驗或?qū)I(yè)性的管理和關(guān)鍵技術(shù)人員為載體，他們是檢修業(yè)務(wù)的核心人力資源。如田納西電力主要實施的是設(shè)備長期壽命 管理戰(zhàn)略，而一些其他電力公司實施的是輔機狀況監(jiān)測為主的預(yù)知性維護技術(shù)（一般模式是 RCM+PDM），而在日本，則主要推行以設(shè)備點檢為主要方式的全面質(zhì)量維護管理（ TPM）和壽命管理為基礎(chǔ)模式，結(jié)