【正文】 稱勝任素質(zhì)（ Competency）。一般的招聘廣告中，對每一個(gè)崗位都會有非常清晰的任職資格描述。符合任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，我們才能有初步的錄用意向。但是，經(jīng)驗(yàn)僅僅只是證明了你過去做過了這件事情，擁有相關(guān)的經(jīng)歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任未來的工作。蓋洛普咨詢公司通過調(diào)查 26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀點(diǎn)： “ 具有天生的才干是選拔的核心要點(diǎn) ” 。另外，微軟的觀點(diǎn)是：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。因此，微軟注重招聘時(shí)的慧眼識真珠而不是后來的經(jīng)驗(yàn)。無論是 “ 天生的才干 ” ，還是“ 先天的智慧 ” ，我們可以用 “ 素質(zhì) ” 來概括其含義。47 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 錄用決策1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn) →② 素質(zhì)（ Competency）企業(yè)的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質(zhì)模型的形式體現(xiàn)。 素質(zhì)（ Competency） ，又稱 “ 能力 ” 、“ 資質(zhì) ” 、 “ 才干 ” 等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，是有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次特征的集合反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等 。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個(gè)人特征。素質(zhì)是由先天的秉賦發(fā)展而來的。素質(zhì)的形成以秉賦為前提和基礎(chǔ)，但素質(zhì)不是與生俱來的，而是成長的積淀 。素質(zhì) 具有穩(wěn)定性，素質(zhì)并不只存在于一時(shí)一事中，而是 表現(xiàn)為一個(gè)人某種經(jīng)常和一貫性的特點(diǎn)。因此，我們通過勝任素質(zhì)模型來選人是可靠的。但 素質(zhì)也具有可塑性 ，并非 天生不可變的。因此，我們選人時(shí)， 也要關(guān)注候選人的發(fā)展?jié)摿?，而不能局限于其現(xiàn)有的素質(zhì)表現(xiàn)。48 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 錄用決策1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn) →③ 勝任素質(zhì)模型（ Competency Model） 我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個(gè)特定崗位。實(shí)際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個(gè)人的輪廓，并詳細(xì)界定了他的各種素質(zhì)和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，雖然很多時(shí)候我們找不到完全符合的 ”“—— HR？ ？這個(gè)輪廓就是 勝任 素質(zhì) 模型 。49 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 錄用決策1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn) →③ 勝任素質(zhì)模型（ Competency Model）K專業(yè)知識專業(yè)知識 S專業(yè)技能專業(yè)技能A綜合能力綜合能力 /通用能力通用能力P 個(gè)性特征個(gè)性特征M求職動機(jī)求職動機(jī)V價(jià)值觀價(jià)值觀勝任素質(zhì)模型就是某具體崗位所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合。 素質(zhì)模型中各要素的表現(xiàn)形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現(xiàn)出來。即 “ 素質(zhì)的冰山模型 ” 或 “ 素質(zhì)的洋蔥頭模型 ” ，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內(nèi)都依次包含 “ 知識、技能、價(jià)值觀 /態(tài)度、社會角色、自我形象、個(gè)性、動機(jī) ” 等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標(biāo)準(zhǔn)的 通用六個(gè)維 度 ，如右圖 。其中，兩種模型的外層或表層是外顯的特征，內(nèi)層或深層是內(nèi)在的特征，其重要是后者大于前者。50 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 錄用決策2）錄用決策的主要方法① 診斷 法。 主要根據(jù)對某項(xiàng)工作和承擔(dān)者資格的理解，在分析應(yīng)聘者所有資料的基礎(chǔ)上，考察應(yīng)聘者的素質(zhì)，憑主觀印象做出決策。該方法簡單易行，但主觀性強(qiáng)。② 統(tǒng)計(jì)法 。 指事先評價(jià)指標(biāo)的重要性并賦予權(quán)重，然后根據(jù)評分的結(jié)果，用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行加權(quán)運(yùn)算，分?jǐn)?shù)高者即可被錄用。該方法客觀、準(zhǔn)確，但需要事先設(shè)計(jì)一套完善統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。3）錄用決策的權(quán)限① 人力資源部 具備錄用的 建議權(quán) ， 用人部門 擁有錄用的 決策權(quán) 。② 一般來講，普通員工的決策權(quán)為用人部門負(fù)責(zé)人，部門主管級及以上人員、特殊崗位人員（如技術(shù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)等）由 報(bào)請總經(jīng)理審批后錄用 。當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時(shí)，重在考查應(yīng)聘者的潛在工作能力和工作意愿 。即把評價(jià)的注意力由 “ 能做 ” 轉(zhuǎn)移到 “ 愿做” 方面。 “ 能做 ” 指的是知識和技能以及獲得新知識和技能的能力或潛力； “ 愿做 ” 則指工作動機(jī)、興趣和其他個(gè)人特性。因?yàn)?，工作表現(xiàn) =能做 愿做。因此， 最終要兼顧 “ 能做 ” 和 “ 愿做 ” 兩個(gè)方面進(jìn)行選擇。51 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 薪 酬確定① 應(yīng)聘 者 目前的薪酬?duì)顩r 、 期望的薪酬水平 ；② 應(yīng)聘 者的 面試表現(xiàn) ；③ 市場 上該職位的薪酬 水平 ；④ 企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)表中 對應(yīng)的職位層級和能力等級的 薪資范疇 ；錄用決策結(jié)束之后，由用人部門的負(fù)責(zé)人（面試官）初步確定應(yīng)聘人員的 能力等級 （初級、中級、高級、資深），然后，再根據(jù)：等四個(gè)因素，來確定應(yīng)聘者的薪酬數(shù)額并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批。部門主管級以下人員（不含主管級）由人力資源主管副總審批，其他人員的工資須由總經(jīng)理審批。52 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 薪酬 談判確定了薪酬之后，由 人力資源部與應(yīng)聘者進(jìn)行錄用意向溝通和薪酬談判 （有些公司可能直接就是薪酬知會，不允許有應(yīng)聘者有談判的空間了）。一般普通員工由招聘專員進(jìn)行錄用意向溝通和薪酬談判，主管級及以上由人事經(jīng)理或招聘經(jīng)理進(jìn)行錄用意向溝通和薪酬談判。談薪酬時(shí)，要注意的是， 避免被應(yīng)聘者薪酬要求引入狹隘的現(xiàn)金收入峽谷 ，認(rèn)為似乎只有以較高薪酬水平才是吸引人員唯一出路的感覺。切莫就薪論薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，會讓候選人把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。而人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括 公司品牌 、 工作平臺 、 薪酬福利 、 工作環(huán)境 等，洽談時(shí)要提煉出企業(yè)盡量多的可切實(shí) 賣點(diǎn) ，逐步展現(xiàn)給候選人，增強(qiáng)其對企業(yè)的信心， 提升整體的吸引力 。因此，薪酬洽談時(shí)要突出公司的賣點(diǎn)，弱化候選人對薪酬的關(guān)注度。53 第三章招聘的實(shí)施過程第四節(jié) 招聘的錄用階段 錄用通知對于經(jīng)審批經(jīng)過確定錄用的員工，由 人力資源部統(tǒng)一向擬錄用人員發(fā)出預(yù)錄用通知書 ，并確定其具體入職日期，以便于準(zhǔn)備新員工的入職辦理與培訓(xùn)跟蹤。在錄用通知方面，最重要的原則是 及時(shí)。 要吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘者必須行動迅速，不要讓他們過久等待。優(yōu)秀的應(yīng)聘者也在挑選企業(yè)，如果錄用決策花費(fèi)太多的時(shí)間，就會使他們轉(zhuǎn)移視線。迅速及時(shí)的決策等于再次告訴應(yīng)聘者，企業(yè)對他們的興趣很大。這樣也會加強(qiáng)他們對職位的興趣。在預(yù)錄用通知書中，應(yīng)該明確報(bào)到的 時(shí)間 和 地點(diǎn) ，應(yīng)該附錄 如何抵達(dá)報(bào)到地點(diǎn)的詳細(xì)說明 和 其他應(yīng)該說明的信息 。 當(dāng)然還不要忘記歡迎新員工加人企業(yè)。54 第三章招聘的實(shí)施過程第五節(jié) 招聘的評估與總結(jié)階段招聘的評估是評估招聘費(fèi)用的使用情況，檢驗(yàn)招聘成果與方法的有效性，從而節(jié)省開支，改進(jìn)招聘方法。評估的三個(gè)維度是： 成本效益評估；數(shù)量質(zhì)量評估；信度效度評估 （此部分比較枯燥乏味，就不再一一闡述，大家 可找度娘去了解下哈） 。評估工作一般由人力資源部在 每年的 12月份撰寫年度招聘工作總結(jié)報(bào)告時(shí) 開展。年度招聘工作總結(jié)主要包含： 招聘管理工作的完善情況 （招聘管理辦法、人才推薦管理辦法等制度規(guī)范類文件的完善情況、招聘隊(duì)伍的建設(shè)情況、培訓(xùn)渠道的拓展情況）、 年度招聘計(jì)劃的執(zhí)行情況及分析 、 招聘效果評估及分析 、 來年招聘工作初步展望 等內(nèi)容。招聘評估的三個(gè)維度成本效益評估數(shù)量質(zhì)量評估信度效度