【正文】 資歷，而是讓人來讀報(bào)紙、雜志，并且讀報(bào)紙不是在播音室、在校園里，是在大庭廣眾，在車站、碼頭，哪里人多就把考場設(shè)在哪里，他就是看誰的聲音最大就錄取誰，帶點(diǎn)外地口音也不在乎。他就是通過聲音大來判斷，很可能膽子就大，很可能能夠敲開人家的防盜門，能夠把東西賣出去，他要選擇這種推銷員。他就通過這種小事聯(lián)想、感悟，有的人可能有這方面潛在的長處，他識別人，就是考這種在大庭廣眾之下自信的程度，開拓的能力，與人交往的能力，聲音大的人，很可能膽子大，很可能這方面的能力特別強(qiáng)，這就是一種情商。第四點(diǎn)就是善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系。情商的重中之重就是人際交往，跟上級，跟下級，跟同級都能夠很好地交往。這一次溫家寶總理訪問美國，見到國務(wù)卿鮑維爾，溫總理說，“我們兩個都是學(xué)地質(zhì)出生的”，大家都知道溫總理是學(xué)地質(zhì)出生的，但是包括我在內(nèi)的很多的中國人忽略了，鮑維爾將軍他是學(xué)地質(zhì)出生的，這就找到了一種共同的經(jīng)歷，共同的閱歷，共同的語言，不一定共同的政治語言，不由自主地拉近了心理的距離、感情的距離，交往起來就特別容易。第二句話，溫總理說“我們兩個都有過苦難童年的經(jīng)歷”，這樣心理距離更近，再談起來開誠布公，容易多了。顯然這就是情商高的一種表現(xiàn)，一種具體的表現(xiàn)。很多技術(shù)出生的經(jīng)理，往往研究分子、原子、電子、噴漆、門鎖技術(shù)絕對一流，跟客戶、跟員工打交道時，他可能是末流的，原因情商比較低。情商的四個要點(diǎn)，第一點(diǎn)是自我認(rèn)知，第二是自我管理，前兩條是對自我的，第三是識別他人，第四是與他人交往。情商的核心是圍繞人，自我與他人，對自我的認(rèn)知，對他人的認(rèn)知，對自我的管理，與他人的交往。我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，搞管理就是與人打交道，所以情商至關(guān)重要，情商的修煉，在這四個方面下工夫。我們也可以看出其實(shí)情商特別難，首先要認(rèn)識自己，然后還得搞清別人，然后還要把這個關(guān)系處得特別融洽。如何提高膽商下面咱們講一下膽商。實(shí)際上企業(yè)家們、經(jīng)理們對這個問題都很有感悟，我們普通人可能情商不錯，智商也不錯，可是為什么不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？有時候重要的原因就在于逢到魚與熊掌不可兼得的時候，有的人就能夠當(dāng)機(jī)地丟掉什么，抓住什么，當(dāng)機(jī)立斷、果斷、果敢，這需要膽識，需要勇氣，需要魄力。我們慢慢已經(jīng)接觸到領(lǐng)導(dǎo)力最實(shí)質(zhì)的東西。膽商也是四句話，第一要敢于承擔(dān)風(fēng)險，任何決策都是有風(fēng)險的，能夠承擔(dān)風(fēng)險才敢于決定。第二敢于承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人、經(jīng)理人一定要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任需要有心理壓力。第三點(diǎn)是要果敢、果斷，不能夠拖延，認(rèn)準(zhǔn)的事就趕快地去拍板，果敢這里是一個時間的概念，不僅僅是一種膽量，有的時候在特定的時機(jī)、特定的地點(diǎn)，需要快速地決策。溫家寶同志在當(dāng)副總理的時候，當(dāng)年在湖北荊江大堤上，洪水肆虐，千鈞一發(fā)，大壩是炸還是不炸，面臨著這樣的一個問題，在極短的時間內(nèi)，溫總理聽取各方面的意見，就敢于做決定，暫時不炸這個大堤，使人民生活財(cái)產(chǎn)少受損。在這么短的時間內(nèi)能夠做出這樣的決定，一定要有膽略，這就是膽商。第四點(diǎn)是勇氣，《孫子兵法》里孫子說將者大將，將者就是領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人，有五個字：“智、信、仁、勇、嚴(yán)也。”這個“勇”，是勇敢的“勇”，勇氣的“勇”，需要一種心理的能量，需要一種勇氣，實(shí)際上就是我們說的膽商?！秾O子兵法》講的五個字，“智”就是智慧，“信、仁”，就是情商，“勇、嚴(yán)”實(shí)際上就是膽商?！皣?yán)”包括我們前面講的，在很短的時間內(nèi)嚴(yán)密思考、精于分析、敢于判斷。如何提高智商接下來談?wù)勌岣咧巧蹋巧躺洗蠹叶急容^熟悉，是人的一種智慧的程度。前面我們探討過，人的左腦跟右腦的思維，其實(shí)情商很多方面跟右腦思維是想通的，擅長右腦思維的人往往情商很高，而智商跟人的左腦思維往往關(guān)系更加密切，智商高的人，可能邏輯思維、抽象思維比較強(qiáng)項(xiàng)，對于數(shù)學(xué)、定量分析、判斷這方面比較強(qiáng)，分析問題、思考問題的能力有深度，而情商往往跟右腦的感悟、悟性、情感連在一起，所以智商、情商與左腦、右腦的思維密切相關(guān)，這樣對比著理解，思路就清楚得多。人的“三商”差異及其適合的崗位我們古人常說“有勇有謀”，“勇”就是膽商，“謀”就是智商，但是在這里，我要給大家理一下思路，要綜合地考慮這些問題，身邊的人各式各樣，要善待差異。 第一種人叫高智商、高情商。這種人適合在企業(yè)里搞管理、當(dāng)經(jīng)理，高智商、高情商，不像美國的戈?duì)柭f的“百分之二十靠智商，百分之八十靠情商”，我的觀點(diǎn)，當(dāng)好一個經(jīng)理，搞好管理，百分之五十靠智商，百分之五十靠情商，智商、情商都要有，綜合發(fā)展。第二種人是高智商、低情商。自己跟自己比，優(yōu)勢在智商，這種人適合搞技術(shù)、搞研究、搞開發(fā)，在企業(yè)里屬于技術(shù)性人才，關(guān)在屋里做實(shí)驗(yàn)、搞技術(shù)研究，這種人人際關(guān)系差一點(diǎn)沒關(guān)系，不影響他的職業(yè)生涯。高智商 低情商的人適合做技術(shù)性人才，很多著名的科學(xué)家，比如說愛因斯坦都是這樣的，比較封閉自己。第三種人是高情商、低智商。再一次提醒大家，這里不是說智商真的低，而是情商高于自己的智商，優(yōu)勢在情商，右腦型的這些人在企業(yè)里，適合搞營銷，跟顧客打交道，搞公關(guān)、公共關(guān)系，人際關(guān)系的處理，這種人很多的，《西游記》里的豬八戒就是典型的這種人。第四種人是中智商、中情商。智商、情商都比較一般，這種人實(shí)際上適合當(dāng)員工，普通員工。我要重點(diǎn)小結(jié)的第五種人，高智商、高情商、高膽商?！叭摺钡娜诉m合在企業(yè)里做高層管理人員，做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T需要承擔(dān)責(zé)任，需要面對壓力，做出決定、做出決斷，因?yàn)橹袑油鶊?zhí)行，要有執(zhí)行力，但是高層他要決斷，越是決斷，越需要膽商，膽商一定不能誤解為只是膽子大，它是一種勇氣，所以“三高”的人是適合做企業(yè)的高層管理人員，我們的經(jīng)理們有志于成為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，就必須在膽略上加以修煉。膽商，首先是一個膽略，因?yàn)樗麄兊难劢缫吹眠h(yuǎn)，看得要準(zhǔn)，要敢于做決定，有大將風(fēng)度，所以“三高”是一種更高的境界。其實(shí)還有其它的組合，大家可以自己去想，比如說有的人高智商、高膽商，情商比較低，有很多的組合，都可以根據(jù)他們的長處，安排合適的位置讓他成才，每一個人都有優(yōu)點(diǎn)。最糟糕的就是低智商、低情商，適合離開企業(yè)，甚至在其它地方，找不到合適的工作，因?yàn)榈椭巧?、低情商，你對他關(guān)心，他意識不到，缺少悟性，缺少能力，這種人要加緊培訓(xùn)，但是培訓(xùn)也難。 談了這么多經(jīng)理人的修煉，其實(shí)一個是綜合的內(nèi)容。談到智商、膽商、情商的排序，是很難的問題。作為一個企業(yè)家，中國文化認(rèn)為，智商最重要，《孫子兵法》五個字，“智、信、仁、勇、嚴(yán)”， 智為首；整個的西方企業(yè)，歐洲、美國是把膽商放在第一。最近有很多的大企業(yè)的中層管理人員認(rèn)為，情商又第一位。所以層次不同，高層、中層，所在的國家，所在的那個省份不同，企業(yè)不同，膽商、情商、智商排序也就不同。哈佛大學(xué)有一個研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的專家海菲斯，他有句名言，說“領(lǐng)導(dǎo)力沒有唯一正確答案”。所以要排序，答案是每個人所處的情況不同，排序也是不同的。想做一個優(yōu)秀或者說做一個合格比較優(yōu)秀的經(jīng)理人還是挺難的，要綜合地去發(fā)展自己，而且要因個體的差異性而定。第七集 完善思路四要素領(lǐng)導(dǎo)者一般都是決策者，在做一個重大決策之前，首先要有一個大的思路，因?yàn)樗悸窙Q定出路，怎樣才能形成一個清晰的、完整的思路呢？我們往往有了一個殘缺不全的思路，所以造成了決策質(zhì)量的低下。完整的思路四要素從一個故事來談起，毛澤東在解放初期一次高級干部會議上說，說《三國演義》里面的周瑜是個共青團(tuán)員，因?yàn)樗苣贻p，老干部不服氣他，提拔太快了，可是赤壁之戰(zhàn)打勝了以后，上上下下都非常認(rèn)同。這就牽扯到了一個思路的問題，年輕的周瑜，被毛澤東稱為共青團(tuán)員的周瑜，原來很多的決策、思路不完整，后來慢慢成熟了，決策的思路越來越清晰，越來越完整。首先他的目的是打敗曹軍，建立政權(quán)，建立東吳的政權(quán)，這個目的是第一位的。經(jīng)理人做任何事情，要先問為什么要干這件事，其次再問干什么，先有目的后有目標(biāo)，目標(biāo)是具體的，只有火攻才能以少勝多、以弱勝強(qiáng)，目的是打敗曹操的80萬軍隊(duì)，目的高于目標(biāo)，目的決定了目標(biāo)。第三個要素，為了達(dá)到目標(biāo)，三問怎么樣去干。一問為什么，二問干什么，三問怎么樣去干。怎么樣去火燒赤壁，苦肉計(jì)，周瑜打黃蓋假裝投降，帶點(diǎn)干柴前去點(diǎn)火，大船小船連成一片，提高火燒的規(guī)模效應(yīng)、整體效應(yīng)。費(fèi)了這么多的成本，有的人還用苦肉計(jì)挨了揍，最后的效果非常有限，所以這個連環(huán)計(jì)是一個具體的途徑，達(dá)到目標(biāo)的一個路徑。第三計(jì)叫反奸計(jì)，蔣干盜書，曹操雖然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州，不擅水戰(zhàn)，可是有兩個來自湖北的蔡瑁、張?jiān)侍貏e擅長水軍作戰(zhàn)，老實(shí)說周瑜不是對手，周瑜這個時候特別明白，我的目的是打敗曹軍，火燒只是一種具體的手段，燒過以后要收拾局面，還要在江上作戰(zhàn)，可是打不過蔡茂和張?jiān)疲灾荑そ璧稓⑷?，讓曹操懷疑蔡瑁、張?jiān)适翘貏?wù)，一怒之下殺了他們倆，這為周瑜火燒之后鋪平了道路。到此為止，周瑜這個共青團(tuán)員、年輕的領(lǐng)導(dǎo)者的思路有三，一目的打敗曹軍，二目標(biāo)火燒赤壁、火燒曹營，三路徑怎么燒，苦肉計(jì)、連環(huán)計(jì)、反奸計(jì)，配套完善。突然江風(fēng)大作，吹起旌旗面從周瑜臉上掠過，聰明的周瑜想起一件心事，大叫不好，口吐鮮血往后便倒，因?yàn)轱L(fēng)提醒了周瑜，火借風(fēng)威，不僅燒不到北岸的曹營，因?yàn)槭潜憋L(fēng)，反而容易燒到南岸的，點(diǎn)火的、做決策的、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的周瑜，實(shí)際上遇到了突發(fā)問題、不利問題。企業(yè)家、經(jīng)理人經(jīng)常碰到這樣突發(fā)的問題，客戶有意見，競爭對手出了什么歪招，這個時候都需要有及時的對策。第四要素，四問如何變，這是一個要點(diǎn)，如何去應(yīng)變、應(yīng)對市場，應(yīng)變就是對策，到這里我們初步明白，一個完整的思路有四要素，如同穿的衣服有領(lǐng)子、袖子、口袋、拉鏈或者是其它部分，任何一個物體、一個事情都有它的要素、組成部分，領(lǐng)導(dǎo)者的思路也應(yīng)該有一個完整的組織部分，就是四要素。20世紀(jì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理只有兩個要素，就是干什么、怎么干，干什么是目標(biāo)，怎么干是途徑，有時候倒過來說途徑、目標(biāo)理論。可是進(jìn)入21世紀(jì)，兩個要素是不夠的，我們的思路更加開闊，目標(biāo)之前首先關(guān)注比目標(biāo)更重要的目的，其次執(zhí)行以后要考慮途徑中可能隨時有風(fēng)雨，隨時有變化，隨時有突發(fā)事件，這時候就要考慮事后的對策，從1993年以來研究對策論得獲諾貝爾獎的專家已經(jīng)超過4個人。我們所說的完整的思路就包含這四個要素，可是為什么毛主席說周瑜是共青團(tuán)員，有道理，他是三缺一，有目的、有目標(biāo)、有途徑，缺的就是第四個、對策。一看江風(fēng)大作，就覺得完了，一籌莫展，諸葛亮來到江邊山上，高筑三層七星壇，七星壇上臥龍登，東方一夜江水騰，借東風(fēng)就是對策，就是第四要素。沒有資金，融資；人員不夠，招聘；招聘來了以后能力不夠，培訓(xùn)；人才再不夠，空降或者從內(nèi)部培養(yǎng)，這要有具體的對策，對策是及時的，有時候是事后的，也有一些是事前的，大部分是事后的一些對策、應(yīng)對之策，所以沒有孔明使妙計(jì)，哪有周郎逞才能。我們進(jìn)一步換成左腦來思維，左腦思維的條理性就在于此，如果諸葛亮不借東風(fēng)，周瑜的苦肉計(jì)沒有什么用，這就叫對策保途徑，而途徑保目標(biāo)，目標(biāo)保目的，火燒赤壁是為了達(dá)到最終打敗曹軍的目的，所以合起來四保三、三保二、二保一。但是我們制定決策，一定是大思路先有目的，如果只從目標(biāo)開始，就像孩子上學(xué)，孩子上清華北大，上任何一個學(xué)校都只是目標(biāo)，上學(xué)不是目的，所以任何一個家長考慮問題跟企業(yè)家考慮問題一樣，要考慮你的目的是什么，如果目的都不清楚，這個目標(biāo)就可能左右搖擺，甚至最后導(dǎo)致跟你完全相反的結(jié)果，所以目的決定目標(biāo)。目的實(shí)際上是一個戰(zhàn)略要素，主要往往是由在座的高層、中高層的經(jīng)理們來決定戰(zhàn)略要素，要先定戰(zhàn)略，任何一個軍事家、經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)者都知道，至于如何達(dá)到目標(biāo)、它的途徑、以及事后的對策，更多的由中基層的管理人員去決定，途徑跟對策是一種戰(zhàn)術(shù)的要素，甚至技術(shù)的要素，戰(zhàn)略的東西比較剛硬，高層、中高層領(lǐng)導(dǎo)者去確定，定下來以后考慮具體怎么樣達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者定的目標(biāo)，途徑有很多，一個目標(biāo)可以有十個途徑，甚至一百個對策，那么中基層就有了用武之地，所以途徑與對策最主要讓中基層有機(jī)會去參與、制定。在這一點(diǎn)上戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很好地結(jié)合了起來，而且高層、中層都有事情干，完整的角色定位，這就是大思路，完整的思路。 如何修正決策即使思路完全正確，也不能保證就是決策正確，因?yàn)檫€有其它的市場臨時的變化、執(zhí)行者認(rèn)識的水平、對你的認(rèn)同的程度、突發(fā)事件，那么這就牽扯到更深刻的問題，如何修正決策。修正決策從哪里開始修正，這是一個藝術(shù)性、實(shí)踐性都很強(qiáng)的問題。我首先要說制定決策的程序、順序和修正決策的程序、順序是完全相反的，我們特別建議修正決策要從柔性的對策開始修正，因?yàn)閷Σ叩奶攸c(diǎn)就是柔性的，軟的好修正，而且你修正對策后面的目標(biāo)暫時不動。第一有利于在座的你的威信，遇到問題不是急剎車、急轉(zhuǎn)彎，不改目標(biāo)而是改對策，小修小改，還有阻力就改途徑，對策途徑 不管怎么改都沒有傷筋動骨，所以顯得你特別老練，這叫有利于你的威信。第二有利于企業(yè)決策、政府決策的連續(xù)性、穩(wěn)定性，一有問題是正常的，讓基層去修正調(diào)整，因?yàn)榛鶎幼钪绬栴}出在哪兒，甚至最知道鞋子在哪兒夾腳，這是他的強(qiáng)項(xiàng)，沒有必要驚慌失措，這個時候目標(biāo)不動、目的不動，還是原來的大決策，大思路就有個連續(xù)性、穩(wěn)定性。第三有利于減少損失、減少風(fēng)險，因?yàn)樯倭舜蟮恼垓v。第四有利于中高層角色的定位、關(guān)系的協(xié)調(diào)。這樣，修正決策從基層開始，從對策開始，而到了目標(biāo)的修正、目的的修正，就應(yīng)該給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由高層親自去慎重地修正，這等于叫戰(zhàn)略調(diào)整，前面是戰(zhàn)術(shù)性修正，而對戰(zhàn)略的修正由高層去主持，而戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整由基層去擔(dān)當(dāng)，各自都有強(qiáng)項(xiàng)，各自都有事情干，角色定位。至于目標(biāo)都修改了還行不通，有兩種可能，一個是你的上級錯了，再一個就是你自己的指導(dǎo)思想、思維方式錯了，很多人本來就沒有目的，或者目的不清。所以這個問題是非常有普遍意義的，很多沒有經(jīng)驗(yàn)的人修正決策是從目標(biāo)開始的，遇到一點(diǎn)的突發(fā)事件沉不住氣，其實(shí)很多時候目標(biāo)并沒有錯，而是達(dá)到目標(biāo)的具體途徑錯了，有的時候途徑也沒有錯，而是具體的、事后的、配套的對策缺乏，所以我們制定決策與修正決策都是一個系統(tǒng)的思維，所以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)一定要一致起來，就是修正對策、修正途徑、第三修正目標(biāo)、第四萬不得已才來改目的，目的是我們所關(guān)注的最珍貴的追求，所以輕易不要動它。再引申一下，其實(shí)對策經(jīng)常在變，一個企業(yè)的決策有很多東西輕易不變，就像大家熟悉的企業(yè)文化，文化就變化很小，比如飲食習(xí)慣，多少年不加改變。企業(yè)文化首先要有一種理念、使命感、價值觀，這些東西變化緩慢，甚至短時間不變，這些東西輕易一定不要修改。我們經(jīng)常修改的是達(dá)到這些理念的具體的措施、具體的對策，要經(jīng)常改、經(jīng)常變、要應(yīng)變。