【正文】 現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。績效考核本身不是目的，而是一種手段?？己烁拍畹耐庋雍蛢?nèi)涵隨著經(jīng)營管理的需要而變[12]。激勵就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這一定義包括以下幾個具體內(nèi)容：①激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要；②科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉；③激勵貫穿于員工工作的全過程；④信息溝通貫穿于激勵工作的始末；⑤激勵的最終目標(biāo)是實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)個人目標(biāo)，即達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一[13]。32

（1）績效取決于激勵的程度。員工工作績效的大小在很大程度上取決于企業(yè)的激勵機制是否健全、激勵手段是否有效?？茖W(xué)有效的激勵對于調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質(zhì)等方面具有突出的作用。激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本、也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵中牽扯到的信息問題所決定的。激勵理論的基本思路是針對員工的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為，形成動力。員工的工作績效不僅取決于個人的能力，還取決于員工受激勵的程度。（2）激勵要適應(yīng)績效考核體系。員工激勵需要有針對性，激勵不能搞“大鍋飯”，激勵必須具有差別，必須具有針對性。企業(yè)管理是管理人的藝術(shù)，是運用科學(xué)的手段去調(diào)動員工的情感和積極性的藝術(shù)。連鎖超市只有根據(jù)實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應(yīng)行業(yè)特點、企業(yè)特色和員工需求的開放的績效考核體系，才可能在激烈的市場競爭中勝出。（3）激勵作用與績效指標(biāo)的關(guān)系。連鎖超市制訂過高或過低的績效考核指標(biāo)，都可能使得激勵作用為零或很小。同時，績效指標(biāo)制定的是否先進合理，能夠綜合考慮各行業(yè)的實際狀況，使采購部內(nèi)部各個部門能夠站在同一起跑線上，又是連鎖超市采購部門績效考核的一個關(guān)鍵問題[14]。連鎖超市的腐敗問題普遍存在，采購人員與供貨商之間的暗箱操作會提高連鎖超市的交易成本，同時對企業(yè)的文化也會產(chǎn)生破壞性的影響。針對這一問題對連鎖超市的惡劣影響，良好而且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥贫葘τ谶B鎖超市企業(yè)來講則具有重要的意義，好的績效考核制度不但可以最大限度的抑制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，而且可以激發(fā)采購人員的工作積極性，使得采購人員積極的為企業(yè)降低采購成本，從而提升企業(yè)收益.1）績效考核可有效避免采購腐敗33

目前國內(nèi)的連鎖超市一般是按照生鮮、雜貨、百貨的模式將采購部劃分為三個部門，每個部門下設(shè) 57個小部門，每個部門負(fù)責(zé)管理自己分類的商品，國內(nèi)的連鎖超市出于節(jié)省成本的考慮，一般由一名采購主管管理一個部門，也就是說，這名采購人員管理了整個部門的幾十家甚至上百家供應(yīng)商的日常維護工作。供應(yīng)商為了爭取好的交易條件，會想盡辦法通過招待送禮等各種方式拉攏采購人員，損害連鎖超市的利益 .針對這種情況，連鎖超市企業(yè)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)，將采購工作中的各項關(guān)鍵數(shù)據(jù)如銷售額、毛利率、營業(yè)外收入等形成硬指標(biāo)，用來對采購人員的工作成果進行檢查，就會使得采購人員不敢與供應(yīng)商進行私下交易,有效的避免了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。2）績效考核可以有效的激發(fā)采購人員的積極性合理的績效考核制度兼顧了實際采購工作中的各個方面,不但對銷售額,毛利率,營業(yè)外收入等關(guān)鍵指標(biāo)進行了考核,也對采購人員日常工作中的如新供應(yīng)商新商品的引進 ,進貨價補差,凈進價調(diào)低,促銷活動的規(guī)劃安排等各項實際工作進行了考察,這種對采購人員各項日常具體工作的認(rèn)同和肯定,績效考核后對先進的獎勵和對后進的處罰也會使得采購人員更積極主動的工作已爭取更好的考核成績。激勵對于連鎖超市經(jīng)營至關(guān)重要,員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值,無論一個組織擁有多少先進的技術(shù)，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握才能發(fā)揮作用。員工激勵的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）激勵有利于挖掘員工的潛能。人在一般情況下，只能發(fā)揮自己能力的 20%到30%，而在充分激勵的情況下，人的能力發(fā)揮程度可以達到 80%到 90%。當(dāng)前國內(nèi)的零售市場，企業(yè)要面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須最大限度的激勵員工，充分挖掘出其內(nèi)在潛力，提高企業(yè)生產(chǎn)力[15]。（2）激勵有利于促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵能使公司引進所需要的人才，有利于公司的長遠發(fā)展。同時，企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，最重要的在于如何充分的利用人力資源，而人力資源靠激勵才能發(fā)揮更大的作用，通過激勵可以使得員工變消極為積極，保持工作的高效率。34

（3）激勵有利于企業(yè)員工實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)員工都有個人發(fā)展的目標(biāo)，而公司通過采取激勵措施，能促使員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相融合。（4）激勵有利于提高員工工作效率。激勵能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性、學(xué)習(xí)精神和革新精神，進而大大提高工作的效率。在信息技術(shù)不斷完善，管理水平不斷提高的今天，連鎖超市靠簡單的管理方式，落后的技術(shù)水平無法應(yīng)對國外零售巨頭的競爭，激發(fā)員工的創(chuàng)造性、學(xué)習(xí)精神和革新精神可以使得員工的工作效率顯著提高。1）績效考核流于形式當(dāng)前，國內(nèi)連鎖超市的人力資源部門大都制定了《員工績效考核準(zhǔn)則》一類的文件，但這種文件只是簡單羅列考核目的、目標(biāo)、形式等內(nèi)容，卻沒有更具體的細(xì)則，員工對績效考核的認(rèn)知程度低，對績效考核漠不關(guān)心，管理者也只是將績效考核作為監(jiān)督員工的工具，考核的過程和結(jié)果由公司管理人員一手包辦，使得績效考核流于形式。造成這種狀況的直接原因是一方面國內(nèi)連鎖企業(yè)對績效考核的重視程度不夠，缺乏經(jīng)驗，因而針對性不強。另一方面在于執(zhí)行過程過于草率，僅僅是走過場，沒有員工的參與性。2）考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范績效考核是對采購人員工作質(zhì)量評估的重要手段，但是由于國內(nèi)連鎖超市擴張過快，新情況的不斷出現(xiàn)和相對落后的管理水平使得國內(nèi)連鎖企業(yè)的管理者沒有一套合適的績效考核指標(biāo)，因此目前國內(nèi)連鎖超市是對采購的考核仍然停留在對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核上，僅關(guān)注與財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)如銷售、毛利、營業(yè)外收益等，而且各地區(qū)不同的分公司或事業(yè)部在考核標(biāo)準(zhǔn)上也存在比較多的差異。3）考核的指標(biāo)設(shè)置隨意性強由于沒有給予員工一定培訓(xùn)以及和聽取員工的意見反饋，使得績效考核成了單向的強迫式管理，而不是合理的雙向的人性化管理。并且評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過于寬泛，讓員工不35

能清楚地認(rèn)識到評價的標(biāo)準(zhǔn)，而對于可量化的指標(biāo)，沒有根據(jù)行業(yè)水平的變化及時調(diào)整，不夠靈活，不能起到很強的激勵作用。如，國內(nèi)許多連鎖企業(yè)采購部門的考核指標(biāo)由采購總監(jiān)根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)增加一定的比例分配到各部門，采購總監(jiān)在制定考核指標(biāo)時，往往沒有考慮部門所處行業(yè)的趨勢變化，門店所處區(qū)域競爭對手新增門店等客觀因素，所設(shè)定的指標(biāo)脫離實際，采購人員在經(jīng)過努力，想盡辦法的情況下，仍無法達成預(yù)算，使員工失去工作熱情，績效考核沒有起到激勵員工的作用。公平、有效的績效考核能夠使員工努力工作，并在達成考核目標(biāo)后產(chǎn)生強烈的自豪感和工作熱情，不公平的、無效的績效考核會使員工喪失工作熱情，甚至流失。1）薪資制度設(shè)計不合理首先，國內(nèi)連鎖超市在薪資設(shè)計上存在內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不公平性。在采購人員的薪資中，基本工資所占比例非常小，薪資的大部分被定為崗位工資和績效工資，因為績效考核指標(biāo)設(shè)置的不客觀，采購人員經(jīng)常因考核指標(biāo)達成情況較差而被克扣工資。其次，國內(nèi)連鎖超市薪資水平不具有外部競爭性。與國際零售企業(yè)相比，國內(nèi)連鎖超市的采購人員工作強度大、工作壓力大、工作時間長，但同樣的職位，國內(nèi)連鎖超市的工作人員薪資水平不到外資企業(yè)的一半，尤其遇到每月的盤點、賣場布局的調(diào)整、突然安排的數(shù)據(jù)分析工作等，員工都要加班到很晚，而這些類似的加班工作都是沒有任何酬勞的。國內(nèi)連鎖超市在薪資制度的設(shè)置上更多的是考慮企業(yè)的利益，而沒有從員工角度作較多的安排，并總是以保密為理由拒絕員工詢問薪資情況。當(dāng)前國內(nèi)連鎖超市的薪資機制無法調(diào)動員工積極性。2）缺乏精神激勵國內(nèi)連鎖超市在精神激勵上作的也不夠，沒有為采購人員提供參與企業(yè)管理的機會和條件。采購人員對業(yè)績、毛利升降、營業(yè)外收入的收取等經(jīng)營指標(biāo)負(fù)有很大的責(zé)任，而他們的意見和建議卻得不到應(yīng)有的尊重和報償。企業(yè)在要求采購人員有較強的敬業(yè)精神，誠信的品質(zhì)的時候，首先自身要為員工、36

為顧客樹立一個良好的形象，國內(nèi)的連鎖企業(yè)在訂立各種規(guī)章制度、倡導(dǎo)自己的企業(yè)文化、教育自己的采購人員要誠信的同時，自身的信用度和誠信度狀況卻非常糟糕，拖欠供應(yīng)商貨款、亂扣供應(yīng)商費用、商品以次充好，欺騙消費者等現(xiàn)象屢見不鮮?？梢?，國內(nèi)大多數(shù)連鎖超市沒有在企業(yè)內(nèi)部樹立一個良好的企業(yè)價值觀，其要通過企業(yè)文化來對員工進行精神激勵的做法并不能起到積極的效果。連鎖超市作為服務(wù)行業(yè)，相對于其他行業(yè)而言，要求有更強的服務(wù)意識和服務(wù)理念，但是國內(nèi)連鎖超市在這方面同外資零售企業(yè)相比缺乏一個讓員工普遍認(rèn)同的信念，一個很重要的原因是國內(nèi)連鎖超市對員工缺乏必要的精神鼓勵和精神強化。3）沒有切實為采購人員考慮職業(yè)生涯發(fā)展計劃國內(nèi)連鎖超市企業(yè)一味重視業(yè)績、利潤，而對采購人員職業(yè)發(fā)展缺乏重視和有效指導(dǎo)。由于缺乏有效的培訓(xùn)，國內(nèi)連鎖超市的采購人員專業(yè)技能并沒有隨著工作時間的增長有較大幅度的提高，同時因為長時間的工作，員工也沒有時間和精力通過業(yè)余學(xué)習(xí)提升自己的專業(yè)技能和工作之外的技能。采購人員缺乏明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)沒有歸屬感，在工作中缺乏努力的方向和目標(biāo)，動力不足。當(dāng)前，國內(nèi)各連鎖超市對于采購績效都采用自己不同的考核指標(biāo),筆者根據(jù)自己工作單位的實際情況,結(jié)合一定的資料，提出如下指標(biāo)。（1）銷售額指標(biāo)。銷售額是反映采購人員工作成績最重要的指標(biāo)之一，在超市的日常運作中，應(yīng)將銷售額指標(biāo)參照歷史銷售數(shù)據(jù)及各商品行業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，具體分配到各部門的大中小分類，這樣的分配方法有利于采購人員有的放矢，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題,提升銷售額，對于經(jīng)營側(cè)重點不同的各連鎖企業(yè)，各分類的銷售額指標(biāo)比重各不相同。（2）毛利額指標(biāo)。毛利額指標(biāo)是采購績效考核的最根本的指標(biāo)，這個指標(biāo)直接的反應(yīng)了采購人員所采購回來的商品，通過在賣場中的銷售為公司賺取了多少利潤。（3）毛利率指標(biāo)。不同分類的商品因行業(yè)競爭的激烈程度等多種原因有著不同的37

毛利率水平，各連鎖超市一般參照行業(yè)水平制訂固定的毛利率指標(biāo)來考核采購人員。對于采購人員來說，完成毛利率指標(biāo)的方式可以很靈活，對于銷售量大但是毛利率低的商品，可以通過加快周轉(zhuǎn)次數(shù)的方式增加毛利額，從而提升毛利率。對于毛利率高的商品，采購人員則可以通過品類管理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，使得有限的排面陳列更多的適合目標(biāo)消費群體的商品，從而達到提升毛利率的目的。（4）營業(yè)外收入指標(biāo)。眾所周知,隨著連鎖超市之間的競爭加劇，當(dāng)前國內(nèi)的連鎖超市企業(yè)的銷售毛利率水平越來越低，零售行業(yè)高昂的營運成本使得各企業(yè)爭相將向供應(yīng)商收取營業(yè)外收入作為賺取收益的重要手段。這個指標(biāo)包括合同返傭以及向供應(yīng)商收取的其他各種名目的費用。各連鎖超市一般根據(jù)歷史數(shù)據(jù)設(shè)定營業(yè)外收費總目標(biāo)，并根據(jù)銷售額比例將總目標(biāo)分解至各部門，企業(yè)一般按月對采購人員的收費完成情況進行考核。值得指出的是，高昂的營業(yè)外收費是導(dǎo)致目前國內(nèi)零供關(guān)系緊張的重要原因。對采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個考核指標(biāo)體系中占很大比例。否則會把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。（5）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要考核連鎖超市庫存周轉(zhuǎn)速度，通過這一指標(biāo)不但可以考核采購人員訂貨是否合理，而且可以考核采購人員所采購商品是否符合目標(biāo)顧客的需求。（6）新商品的引進和滯銷商品淘汰指標(biāo)。連鎖超市企業(yè)想要在競爭中處于領(lǐng)先，必須要先于競爭對手開發(fā)新商品以滿足顧客需求，新商品的引進指標(biāo)就是用來考核采購人員的創(chuàng)新能力，新供應(yīng)商和新品的開發(fā)能力。新商品開發(fā)指標(biāo)在不同的業(yè)態(tài)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。由于賣場的陳列位置有限，當(dāng)新品不斷引進時，需要提供相應(yīng)的位置予以陳列，連鎖超市的滯銷商品淘汰指標(biāo)用來考核采購人員對貢獻率低的商品的清理情況。（7）商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。商品結(jié)構(gòu)是連鎖超市衡量采購人員專業(yè)水平的重要指標(biāo)，商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)。采購人員應(yīng)參照賣場歷史銷售數(shù)據(jù)，分析目標(biāo)顧客的需求，將高銷量低毛利商品、高毛利低銷量商品、必賣商品、新商品等各種不同等角色合理的搭配，并安排陳列面位，以使得賣場有限的陳列面積能更好的滿足顧客的需求，從而帶來更好的銷售收益。（8）進價補差指標(biāo)。當(dāng)前國內(nèi)許多連鎖超市為了保持自己的低價形象，加大商品38

的銷量，更好的推廣新品，使用了海報、端架、堆頭、排面等各種各樣的促銷方式。促銷就會涉及到進價的調(diào)低，現(xiàn)在國內(nèi)許多超市利用這一機會，要求供應(yīng)商將在本超市所有的庫存商品均調(diào)為促銷進價，從而在實際上取得比正常進價更優(yōu)惠的采購價格。通過對采購人員上述指標(biāo)的設(shè)計與實施，在內(nèi)部提升連鎖超市采購人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，從外部可以有效制約采購中的腐敗行為的發(fā)生，對控制采購成本,提高連鎖超市的利潤水平，整體提升連鎖超市的競爭力起到了關(guān)鍵作用。本文根據(jù)國內(nèi)連鎖超市的實際情況，建議從員工的薪資制度設(shè)計、合理化建議獎勵、優(yōu)惠政策、采購人員職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)機制和精神激勵方面對加強對采購人員的激勵。薪資激勵是所有激勵的基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)在建立合理薪資制度之前，要對薪資的外部均衡和內(nèi)部均衡進行分析，其方法是首先進行薪資調(diào)查和崗位評估，其次是要設(shè)計恰當(dāng)?shù)男劫Y結(jié)構(gòu)，然后確定薪資的等級和范圍，最后制定薪資的調(diào)整政策。根據(jù)國內(nèi)連鎖超市的現(xiàn)狀，在設(shè)計薪資方案時，首先應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪資水平，制定出一個基礎(chǔ)薪金，然后再根據(jù)采購人員的職務(wù)級別和個人表現(xiàn)因素有彈性