【正文】 。制造部經(jīng)過試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達(dá)銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應(yīng)商要專門為此開發(fā)模具，加上采購數(shù)量少，導(dǎo)致塑料夾具的價(jià)格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，出于成本考慮，制造部內(nèi)部對(duì)是否更換成塑料夾具意見不一。從案例可見，通過數(shù)據(jù)分析可以知道，塑料夾具的成本要低于鐵質(zhì)夾具，最后決定更換為塑料夾具。通過精細(xì)化管理，有效地把握現(xiàn)狀，找到改進(jìn)的空間；通過找差距，同企業(yè)的指標(biāo)目標(biāo)相對(duì)比，以便發(fā)現(xiàn)差距。圖31 通過細(xì)化管理把握現(xiàn)狀根據(jù)5M1E的要求，看有沒有問題班組，對(duì)其進(jìn)行管理和改善，然后再看看有沒有問題生產(chǎn)線、問題設(shè)備、問題夾具、問題供應(yīng)商、問題批次、問題方法、問題條件，等等。實(shí)施精細(xì)化管理的益處利用精細(xì)化管理，能夠幫助企業(yè)達(dá)到的好效果包括三個(gè)：第一，有效地把握現(xiàn)狀；第二，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間；第三，做到橫向有優(yōu)勢，縱向有進(jìn)步。精細(xì)化管理的方式細(xì)化到用5M1E進(jìn)行管理，橫向縱向進(jìn)行比較，進(jìn)行單臺(tái)管理、單時(shí)管理、比例管理，以謀求到最精，即對(duì)Y謀求最精。找出課題以后，找到切入點(diǎn)：重點(diǎn)系列、重點(diǎn)型號(hào)、重點(diǎn)班組，并對(duì)這些方面進(jìn)行改善。改善空間的目標(biāo)改善的目標(biāo)是要達(dá)到目標(biāo)，超越正常的水平，達(dá)到內(nèi)部標(biāo)桿，外部標(biāo)桿，或者達(dá)到歷史的最好業(yè)績，謀求業(yè)績的穩(wěn)定。同時(shí)還要有挑戰(zhàn)性，以謀求建立新標(biāo)桿。找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，不斷挖掘，做細(xì)做精持續(xù)改善。圖32 從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間四、數(shù)字化推移管理，完善神經(jīng)末梢進(jìn)行數(shù)字化的推移管理，就要用到統(tǒng)計(jì)工具。精細(xì)化管理的對(duì)象包括目標(biāo)QCDSF，也包括管理要素5M1E。建立統(tǒng)計(jì)渠道的目的在進(jìn)行管理時(shí)，要先圍繞目標(biāo)來管理現(xiàn)場六大管理要素，這個(gè)目標(biāo)就是制定有競爭力的指標(biāo)目標(biāo)以后，必須衡量效率指標(biāo)現(xiàn)狀，此時(shí)就必須有一個(gè)統(tǒng)計(jì)渠道，即建立統(tǒng)計(jì)渠道的方式進(jìn)行衡量。統(tǒng)計(jì)渠道是獲取績效指標(biāo)現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)計(jì)渠道能快速、準(zhǔn)確、及時(shí)、動(dòng)態(tài)地取得相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績效狀況。建立統(tǒng)計(jì)渠道的方法建立統(tǒng)計(jì)渠道，經(jīng)常會(huì)用到一些方法，比如質(zhì)量管理中用到的P管理圖，通過這個(gè)P管理圖，就可以按項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。圖33所示的是質(zhì)量統(tǒng)計(jì)渠道——P管理圖。圖33 P管理圖細(xì)化管理對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道的要求細(xì)化管理對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道的要求是：抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，推動(dòng)改善。具體要管理的內(nèi)容包括：第一，細(xì)化管理X（5M1E）。包括：不同班組/人員、不同設(shè)備/生產(chǎn)線、不同供應(yīng)商/批次材料、不同工藝/條件、不同作業(yè)環(huán)境、單位成本管理、壽命周期成本管理。第二，細(xì)化管理Y（QCDSF）。包括：不同時(shí)間、不同系列、5M1E分層、單位成本管理、壽命周期成本管理。建立統(tǒng)計(jì)渠道以后，就把相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)放到推移管理體系中。推移管理，就是利用時(shí)序圖看某一個(gè)績效指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移而發(fā)生的變化。把數(shù)據(jù)放到推移管理體系當(dāng)中，就生成推移管理的曲線，企業(yè)就可以把握這一個(gè)指標(biāo)的達(dá)到程度如何、波動(dòng)如何、趨勢如何，同時(shí)對(duì)它進(jìn)行對(duì)比分析，建立一種對(duì)比的體制，以找到課題的改善，推動(dòng)精益化改善。【案例】某企業(yè)的推移管理體系圖34所示的是某企業(yè)推移管理體系，第二分廠的經(jīng)營報(bào)告銷售推移表。圖34 銷售推移表通過結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)可以看到，銷售的結(jié)果總是超過目標(biāo)。但是從它的結(jié)構(gòu)構(gòu)成來看，雖然銷售業(yè)績整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)，但是也有個(gè)別產(chǎn)品是沒有超過目標(biāo)的；有的銷售部門是超過計(jì)劃的，也有銷售部門是沒有超過計(jì)劃的。但總的看是超過計(jì)劃的。從中可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場的變化趨勢，各個(gè)部門銷售業(yè)績達(dá)到的情況，在這個(gè)過程中不同的產(chǎn)品在市場需求中的一些變化，可見利用這樣的一些方法，可以動(dòng)態(tài)地把握現(xiàn)狀。所以應(yīng)該把這種推移管理的方法用到企業(yè)的工序質(zhì)量管理中。圖35所示的是三點(diǎn)焊接不良的推移。圖35 三點(diǎn)焊接不良的推移圖如圖35所示，三點(diǎn)焊接不良的推移圖中，一條線表示2003年的業(yè)績；平行的水平線，是2004年的目標(biāo)；有結(jié)合點(diǎn)的生產(chǎn)線，是2004年的實(shí)際業(yè)績結(jié)果。前面3個(gè)月，不良率比去年同期都要低，而2月、3月是一個(gè)變壞的趨勢，在趨勢中，1線2線都在變壞，特別是2線的趨勢非常不好，變動(dòng)程度非常大，惡化程度很高，因此重點(diǎn)要抓2線。在抓2線不良率時(shí)，可以利用餅狀圖、排列圖找到造成不良率大幅度升高的原因。從案例中餅狀圖可見，起伏不良、受付不良和氣孔不良是是造成不良率大幅升高的主要原因，要把不良率降下來，就必須使這三大不良整體降下來。可見，這種推移管理可以帶給企業(yè)很多分析的方向，也帶給員工很多改進(jìn)的方向。通過建立推移管理體系，從而建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的機(jī)制?！景咐科髽I(yè)組裝線不良率推移表圖36所示的是某條生產(chǎn)線的一班和二班，白班和晚班，不良率推移的情況。圖36 組裝線不良率推移表從推移的情況來看，不良率的目標(biāo)只是2000PPM，通過數(shù)據(jù)變成的圖形就會(huì)發(fā)現(xiàn)：一班不達(dá)標(biāo)，二班達(dá)標(biāo)；從波動(dòng)情況來看，一班波動(dòng)大，二班比較平穩(wěn)；從趨勢來看，一班趨勢很好，雖然波動(dòng)很大，但是波幅在降低，而且在趨近目標(biāo)。二班趨勢也很好，不良率穩(wěn)步降低。圖37所示的是總裝線氣密不良檢查結(jié)果。圖37 總裝線氣密不良檢查結(jié)果通過分析可以看出，如果是一班的技術(shù)力量比較薄弱，可以從二班抽一個(gè)人去支援，從一班抽一個(gè)人到二班去學(xué)習(xí)，就可以把二班的經(jīng)驗(yàn)覆蓋到一班。推移圖展現(xiàn)的是每周禮拜一到周六六天的推移，已經(jīng)細(xì)化到以天為單位，但以天為單位還不夠，還要建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的體制，一定要做到以小時(shí)為單位，甚至以每分每秒為單位，精細(xì)化管理要達(dá)到這種程度。由此可以看出，一線在8:009:00時(shí)段不良率明顯高于正常標(biāo)準(zhǔn)，在線檢查人員就要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決。精細(xì)化管理，通過推移管理體系、精細(xì)化管理的設(shè)計(jì)，可以做到時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比，然后防微杜漸，防范于未然。所以一定要把推移管理的體系和統(tǒng)計(jì)渠道建立起來，形成一種時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的機(jī)制，同時(shí)將績效管理細(xì)化到全員?？冃Ъ?xì)化到全員的要求企業(yè)想要將績效管理細(xì)化到全員，需要做到以下幾個(gè)方面：第一，將公司的目標(biāo)制定后分解到部門，形成部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI；第二，部門業(yè)績指標(biāo)分解到班組，班組再分解到個(gè)人，否則目標(biāo)就沒有辦法落實(shí)；第三，管理到個(gè)人以后，對(duì)分解到個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行檢查，看每一個(gè)人的業(yè)績狀況如何，個(gè)人的業(yè)績會(huì)決定班組的業(yè)績狀況如何，整個(gè)部門的業(yè)績狀況如何；第四，將部門業(yè)績的結(jié)果，同部門的目標(biāo)做對(duì)比，使其符合由上而下分解，由下而上支撐的原則。只有使目標(biāo)由上而下分解，業(yè)績結(jié)果由下往上支撐，才能確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第五，公司目標(biāo)和公司的業(yè)績出現(xiàn)差距以后，要分析是哪個(gè)部門、哪個(gè)指標(biāo)造成的，逐步分解下去，一直管理到每個(gè)員工。圖38 細(xì)化到全員的績效管理【案例】某生產(chǎn)線業(yè)績管理看板表1所示的是某生產(chǎn)線2007年6月特性不良推移表。表1 2007年6月特性不良推移表姓 名日 期123……合計(jì)名次張 三生產(chǎn)數(shù)量156114351680…………9泄漏數(shù)量121…………不良率6411394595…………李 四生產(chǎn)數(shù)量…………………………1泄漏數(shù)量…………………………不良率………………………………………………………………通過這個(gè)報(bào)表，可以對(duì)員工形成壓力和推動(dòng)，激勵(lì)做得好的人，鞭策做得不好的人。同時(shí)，把潛在的信息顯現(xiàn)化，有利于做好過程監(jiān)督和過程指導(dǎo)?？窗逡灿欣陬I(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)員工生產(chǎn)情況的了解，并據(jù)此制定出象征性的獎(jiǎng)懲機(jī)制強(qiáng)化這種意識(shí)。強(qiáng)化員工的達(dá)標(biāo)意識(shí)，要明確六大要點(diǎn)：員工作業(yè)日?qǐng)?bào)員工下班，必須填寫日?qǐng)?bào)，寫清楚生產(chǎn)多少，不良有多少，不良率是多少。根據(jù)這個(gè)不良率，是達(dá)標(biāo)還是不達(dá)標(biāo)，如果不達(dá)標(biāo)是什么原因。按人員統(tǒng)計(jì)業(yè)績定期將每個(gè)員工的業(yè)績進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核、獎(jiǎng)懲的依據(jù)。業(yè)績管理看板執(zhí)行管理看板制度，讓員工、管理者能夠明確把握每個(gè)員工的生產(chǎn)業(yè)績和存在的問題，提高員工的自主意識(shí)和管理者的管理意識(shí)。業(yè)績排名評(píng)比及獎(jiǎng)罰企業(yè)要每周統(tǒng)計(jì)，每月排名，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；先把上一周的，業(yè)績結(jié)果拿出來評(píng)價(jià)一下，之后指出上一周的主要問題，做得最好的員工，做得最差的員工，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。其中，懲罰應(yīng)主要是象征意義的懲罰。自主研究活動(dòng)在了解看板數(shù)據(jù)的同時(shí)，要進(jìn)行一定的研究，找出問題所在。員工發(fā)展路徑設(shè)計(jì)針對(duì)每個(gè)員工存在的問題，制定培訓(xùn)計(jì)劃，提出學(xué)習(xí)重點(diǎn)和知識(shí)點(diǎn)。42 / 4